تحول سازمانی

از آنجا که پیوسته شوک ها یا ضربه های اقتصادی سازمان را تهدید می کند و رقابت ها در حال تغییر شکل هستند ، در این میان سازمانی موفق است که به سرعت ، تغییرات برنامه ریزی شده ای را با واکنش مناسب در این صحنه از خود نشان دهد و برای حفظ بقاء خود را با تغییرات آینده سازگار کند، مسیر تغییر با فرهنگ سازی آغاز و با تثبیت و تمرکز بر پیاده سازی فرایند کاری در سازمان پایان می یابد .

تغییر روندی است که تمامی سازمان ها آن را تجربه می کنند، در برخی از سازمان ها تغییر بسیار آرام است و آنها در ظاهر با ثبات و از نظر ساختار ، دوران پر قدرتی را سپری می کنند ، اما ممکن است چنین سازمان هایی یک باره دچار تحول شدید یا اصطلاحا ً دچار نوعی انقلاب درون سازمانی شوند .

مدل بهبود سازمان " لیپیت"  را چنین تعریف می‌کند: توان بخشیدن به فرایندهای عملیاتی و نیروهای انسانی در سازمان برای بالابردن کیفیت عملکرد ارگانهای مختلف سیستم سازمانی.

 تحول سازمان، تلاشی است برنامه‌ریزی شده، در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی ســازمان اداره شده و اثربخشی و سلامتی سازمان را از راه برنامه‌های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان، با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد. هدف‌های تحول سازمان عبارت اند از :

1-    افزایش سازگاری بین ساختار، فرایندها‌، استراتژی، افراد و فرهنگ سازمان

2-     ایجاد و توسعه راه حل های نو و خلاقانه در سازمان

3-     توسعه توانایی نوسازی سازمان

فرنچ وندل بیان می کند که بهبود سازمانی تلاشی طولانی مدت برای تقویت توان حل مسئله سازمان و نوسازی فرایندهای آن مبتنی بر مدیریت موثر و فرهنگ مشارکت پذیری با استفاده از عوامل تغییردهنده (مداخله‌گر) و بهره‌گیری از دانش رفتاری است.

یکی از عوامل عمده ای که سازمان را وادار به تغییر می کند، تغییرات در ماموریت، حوزه کسب و کار و در نتیجه ساختار است.

تغییر در ساختار شامل طبقه بندی کار است که با ایجاد تغییر در طرح سازمان و ادغام مسئولیت دایره های سازمانی یا حذف چند مدیریت دامنه حوزه و قلمرو را کنترل و در سطح افقی گسترش می دهد و از دیوانسالاری و بروکراسی می کاهد.

تغییر در افراد منجر به اثربخش کردن عملکرد کارکنان و تغییراتی در نگرش و رفتار آنان می شود ، گاهی نیز تغییرات باعث تعارض و اختلاف نظر بین افراد با سازمان شده و مقاومت آشکار و آنی و یا غیر مستقیم و با تاخیر آنان را بوجود می آورد .

علت تعارض و مقاومت کارکنان ، عادت کردن آنان به روند موجود ، عدم احساس امنیت شغلی ، عوامل اقتصادی (ترس از کاهش درآمد) ، ابهام و عدم اطمینان به روش های جایگزین جدید ، مخالف بودن روند جدید با برداشت ها و اطلاعات خود ساخته آنان است که موجب ایجاد واکنش و نگرش منفی کارکنان با پدیده تغییر در بین افراد سازمان می گردد .چون فرایند تحول احتیاج به زمان دارد و عدم وجود منافع کوتاه مدت باعث کاهش انگیزه کارکنان می شود ، بسیاری از کارکنان جریان تحول را رها کرده و به گروه مخالفان آن می پیوندند.

با برقراری ارتباط با کارکنان سازمان و تفهیم علت ایجاد تغییر جهت بر طرف ساختن سوء تفاهم ها و آشنایی کارکنان با واقعیات و مشارکت دادن آنان در امر ایجاد تغییر به هنگام تصمیم گیری زمینه مناسب جهت تغییرات فراهم خواهد آمد.

همچنین گروه هایی که به دلیل در دسترس داشتن منابع، از روند موجود کاملا ً رضایت دارند، تغییر را نوعی تهدید برای خود به حساب آورده و در برابر آن مقاومت می کنند .

معمولا ً سازمان ها محافظه کار بوده و تمایلی به تغییر در نوع ارائه خدمات و نگرش قدیمی خود ندارند، گزینش و استخدام هدایت شده افراد برای رفتار و عملکرد خاص، وابستگی سیستم ها به هم، هنجار های گروهی و تغییر رفتار افراد ، تهدید متخصصان با مهارت و تخصص خود ، تهدید مدیران و سرپرستان به جهت ترس از تقلیل اختیارات آنها با بهره گیری از شیوه های تصمیم گیری مشارکتی نشان از مقاومت سازمان در برابر تغییرات و باعث حفظ و ثبات ساختار قدیم می شود .

ساختار سلسله مراتبی مانع اساسی دیگر در راه تغییر در سازمان است که نه تنها موجب مهار و سرکوب روحیه اشتیاق افراد و کارکنان بوده بلکه مجموعه نیز نمی ­تواند در مقابل تغییرات محیطی از خود عکس­ العمل نشان دهد، تمرکز قدرت و مسئولیت، فقدان فضای گفتگو، جدایی فکر و عمل، بی ­توجهی به رشد و توانایی­ های شخصی کارکنان، کاهش انگیزه های یادگیری و نوآوری، عدم ریسک پذیری، جزئی نگری و بخش گرایی از آثار سوء این ساختار است .

سازمان باید بیاموزد که به نیازهای جامعه و محیط داخلی و خارجی سازمان توجه کند و مدیران با نگرش رفع مشکلات سازمانی، به جای طرح ریزی و کنترل به شکل سنتی به روان سازی فرایند تغییر بیاندیشند تا تحول در محیط کار با سرعت بیشتر، هزینه کمتر و اثربخش تر صورت گیرد .

گاه سازمان ها در ایجاد حس ضرورت تحول در کارکنان تأمل و تحمل لازم را ندارند، تحول در صورتی با موفقیت آغاز می شود که رهبری آن نیاز به تحول را احساس کند، ضرورت تحول زمانی احساس می شود که اکثر مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست.

در اکثر تغییرات موفق مشاهده می شود که افراد گروه رهبری به صورت یک مجموعه بسیار توانا از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط درون و برون سازمانی هستند که با داشتن تصویر و چشم اندازی از آینده حرکت می کنند .

تفهیم و ترسیم چشم انداز جدید برای کارکنان، اقدامات مناسب مدیران ارشد جهت رفع بدبینی در بین کارکنان و ایجاد ارتباط با آنان برای موفقیت بیشتر برنامه در فرایند تحول از امور ضروری است .نتایج تحول هنگامی پایدار می شود که به صورت جریان روزمره در آید ، نگرش جدید بهبود عملکرد را نشان دهد و مدیران ارشد به آن پای بند باشند .

مشکل سازمان های اداری قبل از آنکه ناشی از نقص ساختاری باشد حاصل بی انگیزه ای نیروی کار، فرهنگ سازمانی کارگریز و شیوه ناکارآمد انجام امور است، مدیران در سازمان ها به جای آنکه پی جوی علل بی انگیزه ای کارکنان ، اصلاح روش های کار و ترویج فرهنگ تقدس کار باشند که اقدامی دشوار و دیر بازده است، بلافاصله از ساده ترین و در دسترس ترین راه حل­ها که تغییرات تشکیلاتی است استفاده کرده و با این اقدام مژده اصلاح نظام اداری را به همه می دهند .در حالی که تغییرات سازمانی از قبیل ادغام ، حذف و تقسیم سازمان ها و جا به جایی پست های سازمانی اگر با توجه به عملکردها و فرهنگ حاکم بر آنها صورت نگیرد فاقد ارزش بوده و صرفا ً نشان دهنده تغییرات و بی حاصل است.

حسن عباس زاده – کارشناس ارشد برنامه ریزی و طرح ها 

منابع:

1-      الحسینی، سیدحسن: تئوری مهندسی مداوم سازمان (C. E. O )، دانشگاه هرمزگان، 1379، چاپ اول.

2-      آرشرمرهورن، جان: مدیریت و رفتار سازمانی‌، ترجمه ایران نژاد پاریزی، نشر مدیران، تهران، 1381، چاپ اول.

3-    ج. کامنگیز و ج وارلی: توسعه سازمان و تحول، ترجمه: عباس محمدزاده، انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، 1375، چاپ اول

4-     طوسی، محمدعلی: مشارکت در مدیریت و مالکیت، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، 1370

5-    طا.هری لاری، مسعود: مدیریت تغییرو تحول سازمانی، انتشارات درخشش، 1377.