سکوت سازمانی؛ دلایل و راهکارها

در ادبیات نوین مدیریت، مدیریت سرمایه های انسانی از جمله مفاهیمی است که بیشترین سهم را به خود اختصاص داده است ،شاید دلیل اهمیتش نیز به مهم بودن سرمایه انسانی بستگی داشته باشد. زیرا سرمایه های انسانی در بین سایر سرمایه ها از ارزش و اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد. سرمایه انسانی تنها سرمایه ای است که با مصرف علاوه بر اینکه کاهش نمی یابد بلکه بر اساس تجاربی که کسب می نماید اثر فزایندگی نیز خواهد داشت.
مزیت دیگر سرمایه های انسانی بر سایر سرمایه های سازمان این است که استفاده و بکارگیری سایر سرمایه ها بستگی به سرمایه های انسانی دارد بهترین و با ارزشترین سرمایه ها و دارائیها بدون سرمایه انسانی قابلیت استفاده نخواهد داشت. امروزه مهمترین مزیت رقابتی سازمانها نه در حوزه تجهیزات بلکه در حوزه انسانها است سازمانهایی که سرمایه های فکری و انسانی مناسبی داشته باشند در میدان رقابت نسبت به سایر رقبا برتری خواهند یافت، زیرا سرمایه های انسانی ارزشمندتر و برتر از هر سرمایه دیگری در سازمانها محسوب می شوند. سازمانهایی کامروا خواهند بود که بتوانند از این سرمایه ها بطور موثر در جای خود استفاده نمایند و با افزایش انگیزه و توانایی آنها سازمان خود را تعالی بخشند.

برای ارتقای بهره وری سرمایه های انسانی مکانیزمها و روش های مختلفی وجود دارد از قبیل نظام مدیریت مشارکتی، نظام پذیرش و بررسی پیشنهادات و غیره به هر میزان که مشارکت این سرمایه در اهداف و وظایف سازمانی بیشتر شود میزان کارایی و اثر بخشی سازمانی نیز بهبود خواهد یافت.

کارایی و توسعه هر سازمان تا حد زیادی به کاربرد صحیح نیروی انسانی بستگی دارد. هرقدر که شرکتها و سازمانها، بزرگتر می­شوند بالطبع به مشکلات این نیروی عظیم نیز اضافه میشود. مدیران در ارتباط با مسائل گوناگون سعی در کنترل مداوم کارکنان خود دارند. بعضی از مدیران بر روی این مساله که رضایت کارکنان را میتوان از طریق پاداش و ترغیب به انجام کار افزایش داد، پافشاری میکنند. شاید تصورشان این است که کارکنان، زیردستان آنها هستند و باید فرامین آنها را بپذیرند اگرچه امروزه به دلیل اینکه کارکنان تحت فشار مالی زیادی به سر می­برند، بیشتر توجه و تمایل آنها به مسائل اقتصادی کار است، ولی به تدریج کارکنان علاقه­مند به انجام کارهای با مفهوم و خواهان استقلال شغلی بیشتری در کار خود هستند، تا بدین طریق احساس ارزشمندی به آنها دست دهد و اگر این کارکنان با موانعی در زمینه خواسته­های شغلی خود روبهرو شوند یا به عبارتی از طرف مدیران تحویل گرفته نشوند، دچار سرخوردگی­های شغلی و گوشه­گیری در سازمان خود خواهند شد که این امر به نوبه خود منجر به پدیدههایی همچون سکوت سازمانی  می­شود.

سکوت سازمانی[1] پدیده جدیدی است که در آن کارکنان سازمان به دلایل متفاوت از اظهار نظر با مشکلات سازمان خودداری و امتناع ورزیده و سکوت می کنند. 

سکوت سازمانی یک پدیده جمعی و به معنی تمایل کارکنان برای مطرح نکردن نظرات و نگرانی نسبت به مسایل سازمان است.

سکوت سازمانی نوعی عدم مشارکت سازمانی است. سکوت سازمانی شاید به خاطر نوع و شکل سازمان نیز حاصل شود مثلا در سازمان­هایی که به شدت به سلسله مراتب پایبند هستند و ساختاری عمودی دارند امکان ابراز ایده و نظر مشکل می شود.

پیندر و هارلوز  سکوت سازمانی را خودداری کارکنان از بیان ارزیابی­های رفتاری،  شناختی و اثربخش در مورد موقعیت­های سازمان، تعریف می­کنند.

سکوت، توسط بسیاری از ویژگی­های سازمانی تحت تاثیر قرار می­گیرد. این ویژگیها شامل فرایندهای تصمیم­گیری، فرایندهای مدیریت فرهنگ و ادراکات کارکنان از عوامل موثر بر سکوت است. اما در عین حال دو عامل اصلی که سبب سکوت کارمندان در سازمان می­گردد عبارتند از:

1-    ترس مدیریت از بازخورهای منفی از سوی کارمندان به دلیل به خطر افتادن منافع و موقعیتشان.

2-    ادراک کارکنان از باورهای ضمنی مدیریت در مورد آنها. این باورهای ضمنی شامل برخی تفکرات مدیریت است مبنی بر اینکه کارمندان فقط منافع شخصی خود را در نظر می­گیرند، مدیریت سازمان بیشتر از همه می­فهمد و بهترین­ها را می­داند و اینکه اختلاف عقیده­ها ماهیتاً مسائل مضری برای سازمان است. این مسائل اگرچه باورهای مدیریت هستند و ممکن است هیچ­ یک در سازمان واقعیت نداشته باشند اما عواطف و احساسات مخربی را همچون ترس، فریب و خشم در کارکنان سازمان بوجود می­آورد و در نهایت سبب ایجاد سکوت کارکنان می­گردد. سکوت سازمانی، با محدود کردن اظهار نظرکارکنان، سبب  کاهش اثربخشی تصمیم­گیری­های سازمانی و فرایندهای تغییر می­گردد و این موضوعی است که بسیاری از سازمانها از آن گله دارند. همچنین این پدیده رفتاری به وسیله ممانعت از بازخور منفی، مانع تحول و توسعه سازمانی موثر می­شود، از این روسازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها را از دست می­دهد. بنابراین توجه به این مشکل رایج در سازمانها، از اهمیت زیادی برخوردار است.

با توجه به نوع انگیزه کارکنان سکوت در سازمان­ها به سه دسته قابل تقسیم بندی است. سکوت مطیع، سکوت تدافعی، سکوت دوستانه.

سکوت مطیع: هنگامی­که اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام می­نهند، منظور سکوت حاصل آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمی­کند. از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق می­گردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کنارهگیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال از ویژگیهای رفتاری افراد دارای این نوع سکوت می­توان مشارکت کم، اهمال، مسامحه، غفلت و رکود را نام برد. پیندر و هارلوز این نوع سکوت را به عنوان عاملی در تقابل با آوا در نظر می­گیرند که معمولاً شکلی از موافقت یا پذیرش منفعلانه وضعیت موجود است. افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.

بعنوان مثال کارمندی از ارائه نظرات خود امتناع میورزد زیرا باور به آن دارد که صحبت کردن بیفایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر، دور از ذهن میباشد و یا ممکن است از توانایی­های شخصی خود برای نفوذ بر شرایط، نامطمئن باشد. در هر دو این موارد، سکوت نتیجه تسلیم و تن دادن به هر شرایطی است. وقتی افراد در سازمان باور به آن داشته باشند که نمی­توانند تفاوتی ایجاد کنند، تسلیم هر نوع وضعیتی شده و به ارائه ایده­ها یا پیشنهادات خود بطور فعال نمی­پردازند. در نهایت سکوت مطیع شامل رفتاری عمدی و منفعلانه و خودداری از ارائه اطلاعات بر اساس تسلیم یا احساس اینکه تغییرات موثر فرای قابلیت­های گروه است، می­باشد.

سکوت تدافعی: انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار می­رود. اما این نوع سکوت برعکس سکوت مطیع، بیشتر حالتی غیر انفعالی دارد و در برگیرنده آگاهی بیشتر از شقوق و گزینه­های موجود در تصمیم­گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات و نظرات بعنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز می­ورزند.

سکوت نوع­دوستانه: سکوت نوع­دوستانه مبتنی بر ادبیات رفتار شهروندی سازمانی و عبارتست از امتناع از بیان ایده­ها، است. اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه­های نوعدوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوعدوستانه، تعمدی و غیرمنفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوع­دوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمی­توان آن را از طریق فرمان  و دستورات سازمانی به اجرا درآورد این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیل­ها در تصمیم­گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل می­گردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایده­ها، باشد.

یک عامل مهم که ایجاد فضای سکوت را در سازمان­ها تسهیل می­نماید، ترس مدیریت ارشد از دریافت بازخور منفی به ویژه از زیردستان است. شواهد قوی حکایت از آن دارند که افراد در اثر بازخور منفی احساس ترس می­کنند؛ چه این اطلاعات دربارۀ شخص آنها باشد و چه دربارۀ اقدامی که انجام داده اند. آرگریس و شون  بیان می­دارند که بسیاری از مدیران، از شرمندگی، تهدید و احساس آسیبپذیری یا عدم صلاحیت، ترسان و گریزان هستند. از اینرو، از شنیدن اطلاعاتی که ممکن است نشانگر ضعف آنها باشد، اقدامات فعلی  آنها را زیر سؤال ببرد و یا تهدیدی علیه قدرت و اعتبار آنها باشد دوری می­جویند.

یک عامل دیگر که ریشه در سکوت سازمانی دارد، مجموعه باورهایی است که مدیران اغلب به صورت تلویحی دربارۀ کارکنان و دربارۀ ماهیت مدیریت دارند. یکی از این باورها آن است که کارکنان دارای مصالح شخصی هستند و قابل اطمینان نیستند.  این الگو که مک  گریگور آن را  نظریۀ «X »  می نامد، پیشفرضی است مبنی بر این که افراد دارای  مصالح شخصی هستند و به طرقی عمل می­کنند که منافع فردی خود را به حداکثر برسانند. مدیران با داشتن این باور، بر این نظرند که نمی­توان به کارکنان اعتماد کرد زیرا آنها در راستای مصالح خود تلاش می کنند و نه با مجازات و نه با تشویق نمی­توان آنها را از این کار برحذر داشت. وقتی مدیران ارشد یک سازمان باور می­کنند که کارکنان به دنبال منافع

شخصی هستند و ارزش اعتماد کردن ندارند، آنگاه به طرقی واکنش نشان خواهند داد که به شکل آشکار و ضمنی ارتباطات صعودی را دلسرد می کنند. شایان ذکر است که چنین باورهایی اساساً آگاهانه نیستند.

دومین باور ضمنی، احتمال ایجاد شرایطی است که منجر به سکوت سازمانی می­گردد یعنی این باور که مدیریت بیشترین اطلاعات را دربارۀ مهمترین موضوعات سازمانی دارد. گلیسر وجود این باور در مدیران را حالتی می­داند که مدیران باید فرمان دهند و کنترل داشته باشند و زیردستان نیز باید نقش پیروان، بدون حق سوال کردن را ایفا کنند.

آرگریس خاطر نشان می سازد اکثر مدیران بر این باور هستند که آنها باید کنترل یک جانبه داشته باشند و ردینگ به این باور ضمنی در میان مدیران اشاره می­کند که " افراد استخدام شده یا باید کار کنند یا ساکت باشند" از آنجا که کارکنان به دنبال علایق شخصی هستند احتمال اینکه بدانند که منفعت سازمان در چیست بسیار ضعیف است.

سومین باور بیان نشده که عاملی در جهت ایجاد فضای سکوت میباشد، حالتی در سازمان است که طی آن اتحاد، توافق و اجماع نظر، نشانه های سلامت سازمانی است؛ و در عین­حال از اختلاف نظر و مخالفت باید پرهیز شود. بارل و مورگان این وضعیت را بگونه­ای توصیف میکنند که مدیران سازمان، علاقه دارند نگرشی واحد در سازمان برقرار گردد به جای آنکه از تنوع و تعدد نگرش­ها بهره­مند گردند. پژوهشگران استدلال می­کنند که مدیران ارشد بر این باور هستند که وجود توافق، امر مطلوبی بخصوص در تصمیم­گیری­های سازمانی است؛ هرچند تحقیقات مختلف نشانگر آن است که این حالت بر کیفیت تصمیم­گیری و نتایج آن تاثیر منفی برجای می­گذارد.

بنابراین، سکوت سازمانی نه تنها ریشه در ویژگی­های عینی محیط های کاری دارد، بلکه برخاسته از تعاملات اجتماعی در سازمان است که بر یک فرآیند ضمنی مفهوم­سازی تأثیرگذار هستند. ویژگی­های سازمانی و محیطی و نیز روش­ها و باورهای مدیریتی مطرح شده در بخش قبل در ایجاد سکوت دارای اهمیت زیادی است، ولی می توان آنها را به مثابۀ مواد خام ایجاد سکوت در نظر گرفت بعنوان مثال، وقتی تصمیم­گیری سازمانی به شدت متمرکز است و کانال­های معدودی برای ارتباطات صعودی وجود دارند، یک تفسیر جمعی که احتمال اظهار آن می­رود، این است که مدیران فکر نمی کنند دیدگاه های کارکنان مهم هست. وقتی مدیران به آراء کارکنان با واکنش­هایی منفی و مخالفت­زا پاسخ می­دهند، کارکنان به این تفسیر متوسل می شوند که اعتراض کردن خطرناک است یا ارزش تلاش کردن ندارد. هر چه این ساختار و رفتارهای مدیریتی گسترده تر باشند، بیشتر باعث تقویت برداشت های مشترک کارکنان از این موضوع می­شوند که از اعتراض استقبال نخواهد شد. البته، احتمال این که این ساختارها و اقدامات منجر به فضای سکوت شوند زمانی بیشتر است که محیط، فرصت هایی را برای کارکنان جهت شکل دهی برداشت های مشترکشان در اختیار قرار دهد. فرآیند مفهوم­سازی جمعی، رابطۀ میان ساختارهای سازمانی و رو شهای مدیریتی از یک سو و فضای سکوت را از سویی دیگر تعدیل می­کند. از اینرو، برای درک نحوۀ توسعۀ فضای سکوت در یک سازمان، لازم است تا فرآیند مفهوم­سازی و عواملی که آن را شکل می دهند، بیشتر بروز پیدا کنند.

پیامدهای سکوت بر تصمیم گیری سازمانی و فرآیندهای تغییر

یکی از پیامدهای مهم سکوت سازمانی، تاثیر آن بر تصمیم گیری و تغییرسازمانی است. تحقیقات گسترده دربارۀ  تصمیم­گیری گروهی نشان می­دهد که کیفیت تصمیم­گیریهای سازمانی به توجه و بررسی چشم اندازها و بدیل­های مختلف یک تصمیم بستگی دارد. به همین ترتیب، تدوین استراتژی نیازمند بررسی دیدگاه های مختلف و متضاد در تیم­های مدیریت ارشد است که تأثیری مثبت هم بر کیفیت تصمیم­گیری سازمانی و هم بر عملکرد سازمان دارند. نیز نوآوری در سازمان، نیازمند بستری است که در آن کارکنان احساس آزادی عمل داشته باشند و بتوانند دیدگاه­ها یا ایده­های جدید خود را بیان کنند یا باورها و روش های فعلی را زیر سؤال ببرند. همه این عوامل به اتفاق هم حکایت از آن دارند که سکوت سازمانی، اثربخشی تصمیم گیری و فرآیندهای تغییر سازمانی را به دلیل محدود کردن داده­های اطلاعاتی که در اختیار تصمیم گیرندگان قرار می­دهند کاهش می­دهد. علاوه بر آن، سکوت، موجب عدم تجزیه وتحلیل ایدهها و بدیل­های تصمیم­گیری می­گردد که در اینصورت احتمال کمی وجود دارد که بتوان یک تجزیه و تحلیل جامع برای فرآیند تصمیم گیری انجام داد. این امر خود باعث عدم موفقیت یا کاهش اثربخشی فرآیندهای تغییر سازمانی و فرایندهای تصمیمگیری می­گردد.

شیوه دیگری که در آن سکوت سازمانی تاثیر منفی بر تغییر و توسعه­ی سازمانی می­گذارد، سد کردن مسیر بازخورهای منفی و از اینرو کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات است. بدون دریافت بازخور منفی، اشتباهات ادامه می یابند و حتی شدت می­یابند زیرا اقدامات اصلاحی در زمان مورد نیاز، انجام نمی شوند. در این حالت، سکوت به معنای آن است که سازمان فاقد ظرفیت آن چیزی است که آرگریس آن را "یادگیری دوحلقه­ای" می نامد که در برگیرندۀ زیر سؤال بردن و اصلاح سیاست ها و اهداف است.

گاهی مدیران ارشد ممکن است نپذیرند که آنها فاقد اطلاعات مهم هستند و سکوت را به عنوان نشانۀ اجماع نظر و موفقیت تلقی کنند. در مواردی حتی اگر مدیران مستقیماً از کارکنان درخواست بازخور نمایند، ممکن است کارکنان در فیلتر کردن بازخورهای منفی دست داشته باشند. در نتیجه، بازخوری که مدیریت دریافت م یکنند، ممکن است منعکس کنندۀ آن چیزی باشد که کارکنان فکر می­کنند مدیریت خواهان آن است که بشنود، نه آن چه که  واقعیت اوضاع و محیط را نشان می­دهد.

تاثیر پیامدهای منفی سکوت بر تغییر سازمانی و تصمیم­گیری، در سازمانهایی با سطح بالایی از تنوع آراء و عقاید، تشدید می­یابد. همچنین این پیامدها، مهم ترین مانع در برابر محیط های با سرعت تغییر بالا است. در چنین محیط هایی، برای افرادی که در رأس قرار دارند احتمال کمی وجود دارد که همۀ اطلاعات مورد نیاز را داشته باشند.

پیامدهای سکوت سازمانی بر احساسات و واکنشهای رفتاری کارکنان: گرایش سازمان­ها به عدم ترغیب کارکنان برای بیان افکار و ارائه بازخور، نه تنها تصمیم­گیری و تغییر سازمانی را با خطر مواجه می­سازد، بلکه باعث واکنش هایی نامطلوب از جانب کارکنان نیز می شود. بر اساس پژوهش­های انجام شده سه دسته از این واکنش­های رفتاری عبارتند از: کارکنانی که احساس می­کنند قدرشان دانسته نمی­شود، کارکنانی که احساس عدم کنترل بر امور می­کنند و کارکنانی که ناهماهنگی شناختی را تجربه می کنند. این سه پیامد خود منجر به یکسری  پیامدهای ثانوی می­شوند که در مجموع تحلیل اثربخشی سازمان را به­دنبال دارند.

احساس کارکنان در خصوص عد م قدرشناسی: پژوهشگران، معتقدند رویه های سازمانی که به کارکنان اجازه ابراز عقیده می­دهند، از نظر آنها مثبت قلمداد می­شود. چرا که باعث می­شودکارکنان به عنوان اعضای ارزشمند سازمان تلقی شوند. بر اساس نظر لایند و تایلر،کارکنان زمانی احساس بی ارزشی می­کنند که مشاهده کنند خود و همکارانشان نمی توانند آزادانه دیدگاه هایشان را بیان کنند. پژوهش­ها نشان می­دهد که این احساسات سبب کاهش تعهد و اعتماد اعضاء نسبت به سازمان میگردد. اگر کارکنان احساس کنند که سازمان ارزشی برای آنها قایل نیست، آنها نیز ارزش کمتری برای سازمان قایل خواهند بود و اعتماد کمتری به سازمان خواهند داشت. پیامدهایی که می­توانند برگرفته از تضعیف تعهد و اعتماد باشند عبارتند از کاهش انگیزه و رضایت­فردی، انزوای روانی و حتی خروج کارکنان از سازمان.

احساس عدم کنترل کارکنان: افراد در سازمان، نیازمند داشتن قدرت کنترل محیط خود و تصمیماتی هستند که بر آنها تایثرگذار است. تحقیق دربارۀ عدالت سازمانی نشان می­دهد یک روش مهم برای ایجاد حس کنترل در کارکنان نسبت به محیط­شان، ارائه فرصت به آنها برای بیان افکار و اولوی تهایشان است. این امر نشان می دهد نیاز کارکنان به کنترل، زمانی که به آنها فرصت ابراز بیان داده نمیشود تامین نمیگردد. از اینرو، وقتی کارکنان با سرنخ های اجتماعی احاطه می­شوند که ابراز عقیده را از آنها سلب می­کنند، احساس می­کنند  فاقد کنترل کافی بر محیط کاری خود هستند.

شواهد نشان می­دهد احساس فقدان کنترل در کارکنان، دارای چند پیامد مهم است از جمله کاهش انگیزش، نارضایتی، مشکلات مرتبط با استرس، انزوای روانی یا جسمانی و حتی کارشکنی یا انحراف. بروز رفتارهایی همچون کارشکنی، نشان دهنده »  واکنش«  یا تلاش کارکنان برای دستیابی به کنترل میباشد. در واقع اگر کارکنان احساس کنند نمی توانند از طریق اعتراض یا دیگر ابزارهای سازنده، قدرت کنترل بر محیط کاری خود را به دست آورند، ممکن است با روشهایی مخرب، سعی در بدست آوردن آن کنند. برعکس، پیامدهایی همچون استرس و انزوا منعکس کننده واکنشهایی همچون بی­تفاوتی کارکنان نسبت به سازمان است.

ناهماهنگی شناختی کارکنان: سکوت سازمانی باعث ناهماهنگی شناختی می­شود؛ حالتی که در آن، نوعی اختلاف میان باورها و رفتارهای افراد وجود دارد. در افرادی که این مشکل را تجربه می­کنند، انگیزۀ توسل به تغییر رفتارها و باورها دیده می­شود. در بطن سکوت سازمانی، برای کارکنان بسیار دشوار است که این مشکل را کاهش دهند. فروشنده­ای را در نظر بگیرید که با نارضایتی روزانۀ مشتریان از یک محصول خاص مواجه است. او با دشواری زیادی مواجه است تا به مدیریت اعلام کند که این محصول مشکل دارد. گزینۀ پیش روی او برای این که براحتی نظر خود در ارتباط با نقص این محصول را بیان کند، بسیار پر خطر می­باشد. در چنین مواردی، وقتی نه باورها و نه رفتارها را می توان به راحتی تغییر داد، ممکن است فرد برای مدتی طولانی در وضعیتی دشوار قرار بگیرد که احتمالاً منجر به اضطراب و استرس خواهد شد. توانایی ارتباط با همکاران معتمد می تواند تا حدی این مسئله را کاهش دهد اما آنرا از بین نمی­برد زیرا میان آنچه که پشت درهای بسته بیان می­شود و آنچه که در انظار عمومی گفته می­شود، تفاوت فاحشی وجود دارد.

با توجه موارد مطرح شده و شناخت سکوت و اثرات مخرب و خطرناک آن بر سازمانها، بر مدیران است که این پدیده شایع را با دقت بیشتر مد نظر قرار داده و با توجه به متغیرهای ایجاد کننده آن در این مقاله، به ارزیابی سازمان خود پرداخته و در صورت وجود اینسری شرایط به اصلاح آنها بپردازند. با توجه به بررسی متغیرهای تاثیرگذار بر  سکوت سازمانی، پیشنهادهای زیر برای کاهش این پدیده رفتاری در سازمان ارایه می­گردد:

•         برقراری برنامه های بهبود مدیریت منابع انسانی برای آموزش مهارتهای تصمیم­گیری و درگیری در مشکلات؛

•         اتخاذ تصمیم­ها بصورت گروهی و اهمیت دادن به گروهها وکمیته­های کاری در سازمانها؛

•         تشکیل کارگاه­های آموزشی مهارتهای برقراری ارتباط برای مدیران و سرپرستان؛

•         تغییر فرهنگ سازمانها در جهت سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛

•         شناسایی توانمندی­ها و قابلیتهای افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم­گیری؛

•         استقرار نظام پاداش­دهی مناسب برای نظریات و پیشنهادهای خلاق؛

•          شناسایی ویژگیهای فردی و شخصیتی افراد برای واگذاری مسئولیت به آنها؛

•          تدوین آیین نامه­هایی برای حمایت از نظریات کارکنان و تشویق کارکنان به ارائه نظرات.

•         کاهش تمرکز سازمانی و تفویض اختیار؛

•         برقراری برنامه بهبود مدیریت منابع انسانی؛

•         ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد؛

•         ایجاد سیستم بازخورد مثبت و منفی توامان.

•         استقرار سیستم آموزش کارکنان برای همگام بودن با تکنولوژی و فن آوری های روز دنیا.

حسن عباس زاده – رئیس برنامه ریزی انرژی

منابع :

1-      آسیب شناسی سکوت سازمانی – دکتر حمید رضایی فر- 1392

2-      سکوت سازمانی -  روح اله شاهزاده احمدی – 1390

3-      سکوت سازمانی – دکتر اکبر حسن پور- 1391

4-     سکوت سازمانی: مفاهیم، علل و پیامدها . حسن زارعی متین، فاطمه طاهری، ابوالقاسم سیار. فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال ششم، شماره 21 ، بهار 1390