همچنین سرعت تغییر، روند و شتاب آن نیز از اهمیت ویژهای برخوردار میباشد چراکه بسیاری از تغییرهای عمیق اگر در طول زمان و به تدریج رخ دهد کمتر موجب نگرانی میشود. (صالحی امیری و حاجیانی، 1386) در دهه اخیر یکی از اساسی ترین تغییرهای صورت گرفته در صنعت پتروشیمی کشور، اجرای شتاب زده فرآیند خصوصی سازی در این مجموعه بوده است. صنعت پتروشیمی ایران، به عنوان اولین بخش از میان صنایع دولتی کشور، به طور کامل خصوصیسازی شده است. اگرچه این تغییر با هدف حذف معایب رایج در نظام دولتی و افزایش بهرهوری صورت پذیرفته است.
در این میان، در محیط کسب وکار امروزی که به طور فزایندهای فضای رقابتی و سرعت تحولات در حال افزایش است، مدیریت منابع انسانی حرفه ای به طور مستمر بر مشارکتهای راهبردی بیشتر در سازمان خود ملزوم است. (Coetzer& Sitlington, 2014) در حقیقت بزرگترین بخش درگیر در این چالش، بیش از نقل و انتقالات مالی و مسائل سهامداران و غیره، نیروهای انسانی و کارمندانی بودهاند که به همراه زمین، پمپ، ظروف و برج ها به بخش خصوصی واگذار گردیدهاند.
بنابرابن با توجه به مقدمه بیان شده سوالی که به ذهن متبادر میگردد آن است که این فرآیند تا چه میزان منجر به نتایج مطلوب گردیده است. به عبارت دیگر تا چه میزان این تغییرات در بدنه مجموعه پتروشیمی مقبول واقع گردیده است. نگرش و دیدگاه منابع انسانی سازمان به عنوان مجریان و متولیان اصلی ایجاد تحول در درون سازمان چیست؟ میزان رضایت آنان از این فرآیند در چه سطحی قرار دارد؟ و سوالاتی از این قبیل...
مسائل و مشکلات اصلی پس از خصوصی سازی
واقعیت آن است که یک سامانه ابعاد مختلفی از قبیل اهداف، ساختار، نیروی انسانی، تکنولوژی، محیط و غیره را دارد؛ لذا برای شناخت مشکلات مجموعه باید ابعاد مختلفی را بررسی و تحلیل نمود. (توکلی و شهبازمرادی، 1387) لذا در این بخش اهم مشکلات حوزه منابع انسانی در فرآیند خصوصیسازی، در چارچوبی 6 بعدی بررسی و تحلیل و شده است. این شش بعد اصلی عبارت است:
1. عدم هماهنگی در مجموعه (از بین رفتن نظم پیشین و عدم ایجاد نظم جدید)
2. امنیت، انگیزش و رضایت شغلی
3. خدمات رفاهی-درمانی
4. حقوق و مزایا
5. استخدام و حفظ نیروی انسانی
6. انتصابات و انتقالات
1. عدم هماهنگی در مجموعه (از بین رفتن نظم پیشین و عدم ایجاد نظم جدید)
شاید بتوان این مساله را اصلیترین مشکل موجود معرفی کرد که با عدم پیشبینی صحیح از آن، فرآیند خصوصیسازی با صورتی ناقص و غیر صحیح به مرحله اجرا در آمده است. می توان پنج دسته عامل زیر را در آن دخیل دانست:
1-1 معضلات مربوط به روشن نبودن و عدم ایفای نقش حاکمیتی
1-2 افراط و تفریط در روابط
1-3 اختلال در مناسبات (عدم هماهنگی میان واحدها)
1-4 عدم کاربرد تئوریها و مدلهای ذهنی روز (روزمرگی)
1-5 عدم شفافسازی قانونی (عدم جامعیت قانون نسبت به شرایط جدید
1-1 معضلات مربوط به روشن نبودن و عدم ایفای نقش حاکمیتی: یکی از اساسی ترین مسائل مورد توجه خبرگان و مدیران منابع انسانی، معضل مربوط به روشن نبودن حدود قانونی و متولیان تصمیمگیری در مسائل مختلف است. از این منظر شرکتها نیازمند تجدید ساختار، تغییر قوانین و مقرات، تغییر سامانه حقوق و دستمزد، برنامهریزی، آموزش و ... هستند. اما به دلیل محدودیتهای قانونی قابلیت اجرای چنین اقداماتی را ندارند و از سوی دیگر نهادی نیز به عنوان متولی امر در این موارد در نظر گرفته نشده است.
1-2 افراط و تفریط در روابط: یکی از مسائل قابل ملاحظه در مجموعه که از عوامل اصلی ایجاد ناهماهنگی در مدیریت منابع انسانی گردیده است، افراط و تفریط در روابط است. بر این اساس برخی شرکتها مستقل شدهاند و مصوبات، فرامین و حتی دعوتنامههای شرکت ملی صنایع پتروشیمی را نادیده و بدون اهمیت تلقی کنند. از سوی دیگر برخی از واحدها و نیروهاي شرکت ملی صنایع پتروشیمی نیز همچنان تغییر شرایط و وضعیت جدید سازمان را باور ندارند و با رویکرد غلط، دستوری و آمرانه به تعامل با شرکتهای مجموعه میپردازند. در نقطهمقابل نیز در پارهای از موارد شرکتها و سازمان، به سال گذشته با تکیه بیش از حد به یکدیگر، توقعات ناصحیحی از یکدیگر دارند.
1-3 اختلال در مناسبات (عدم هماهنگی میان واحدها): یکی از نقاط قوت مجموعه نفت وجود تعاملات دقیق و تعریف شده میان تمامی واحدهای مجموعه بوده است. اما آنچه طی فرآیند پر شتاب خصوصیسازی در صنعت پتروشیمی اتفاق افتاده آن است که شکافی در میان تعاملات میان نهادی ایجاد کرده است، و در مقابل چارچوب و مدل متناسبی به منظور تعامل و ایجاد هماهنگی تعریف نگردیده است. از اینرو، مجاری ارتباطاتی به شکل صحیح و دقیق تعریف نگردیده و منجر به ظهور انواع مسائل و مشکلات شده است. در این میان طرح آنچه به عنوان راه حل مساله الزامی است، لزوم مدل سازی و تعریف سه سطح همکاری و برقراری روابط میان شرکتی در مجموعه بوده که شامل: روابطمیان حاکمیتی، خصوصی-حاکمیتی و خصوصی-خصوصی میشود.
1-4 عدم کاربرد تئوریها و مدلهای ذهنی روز (روزمرگی): یکی دیگر از مشکلات حوزه منابع انسانی، مشکل روزمرگی و عادت به جریان موجود است. به نحویکه همچنان کارکنان سازمان جدید خود را در فضای سابق جستجو نموده و تغییر شرایط، لزوم بهرهوری و سودآوری را باور ندارند. لذا افرادی از سازمان نیز که تحصیلات روز دارند و با تئوریهای نوین آشنایی پیدا کرده به شرایط جدید عادت می کنند و به دنبال ایجاد تغییر در مجموعه نمیروند. از این روی هیچگاه شاهد ارائه و پیادهسازی تئوریهای نوین و مدلهای ذهنی جدید در مجموعه نیستیم و روزمرگی روزافزون حاکم شده است.
1-5 عدم شفافسازی قانونی (عدم جامعیت قانون نسبت به شرایط جدید): از معضلات اساسی در توسط شرکتهای واگذار شده مساله عدم جامعیت قانون و برخورد آنان با مسائلی است که یا دارای قانون مدون نیست و یا دارای آییننامهای از گذشته است و در شرایط موجود قابل اجرا نیست. رسیدگی به تخلف های نیروهای رسمی در مجموعه جدید خصوصی شده را می توان به عنوان مثال ذکر کرد. حال آنکه این نیروها تابع قوانین صنعت نفت هستند و رسیدگی باید توسط کمیته رسیدگی به تخلفات وزارت نفت صورت پذیرد.
2. امنیت، انگیزش و رضایت شغلی:
الف) انگیزش و رضایت شغلی کارکنان:
از مسائل با اهمیت مورد اشاره در حوزه مدیریت منابع انسانی، موضوع انگیزش پایین کارکنان در سازمان های جدید (خصوصی شده) بوده است. امروزه ملاحظه میگردد که کارکنان علیرقم دریافت مبالغ بیشتر و پاداش، همچنان از انگیزش لازم برخوردار نمیباشند. همچنین کاهش احساس تعلق خاطر به شرکت و کاهش روحیه همکاری و همبستگی گروهی مشهود میباشد.
ب)امنیت شغلی کارکنان:
امروزه جامعه از محیطهای کسب و کار انتظار دارد حتی در صورت قانونی بودن اقداماتشان، سعی در کسب اعتماد و جلوگیری از هر گونه آسیب تمامی ذیحقان (در نتیجه فعالیت های مرتبت با کسب و کارشان) را سر لوحه کار خود قرار دهند. نگرانی از قطع رابطه استخدام رسمی از سوی شرکت ملی صنایع پتروشیمی پس از خصوصیسازی و کاهش امنیت شغلی به ویژه در سالهای ابتدایی پس از خصوصیسازی، قابل توجه است.
تاثیر روانی منفی روند خصوصیسازی بر کارمندانی که به عنوان کارمند رسمی استخدام گردیده و مقرر بوده تا سن شصت سالگی، شغلی تضمین شده داشته باشند، قابل انکار نیست و تاثیر منفی آن برکاهش کارآیی و بازدهی ..را نمیتوان پنهان نمود. در این حالت افراد پشتوانه حمایت دولت را از دست رفته میبینند و حمایت کافی از طرف سهامدار نیز در باور ایشان قرار نمیگیرد.
3. خدمات رفاهی-درمانی
مشکلات مربوط به خدمات رفاهی – درمانی را می توان به 3 بخش دسته بندی کرد:
الف) نگرانی از کاهش و عدم تداوم امکانات و تسهیلات رفاهی: نگرانی از عدم تداوم خدمات درمانی و بهداشتی سازمان بهداری و بهداشت نفت توسط کارکنان، و همچنین نگرانی از کاهش این خدمات از دغدغههای اصلی منابع انسانی مجموعه در وضعیت جدید تلقی میشود.
ب) معضل مربوط به خدمات بهداشتی و درمانی: یکی از مسائل اساسی و مشترک مورد توجه مدیران منابع انسانی شرکتهای واگذار شده، مسائل خدمات بهداشتی و درمانی مجموعه میباشد. بر این اساس شرکتها از حجم بالای رقم بالاسری مطالباتی جهت دریافت خدمات بهداشتی-درمانی شکایت داشته و عقیده دارند با شرایط اقتصادی آنان همخوانی ندارد.
ج) معضلات مربوط به مصوبات نفت کارت: یکی دیگر از مسائل نارضایتی منابع انسانی در شرکتهای خصوصی، مساله عدم تعیین تکلیف و تخصیص نفت کارت به نیروهای بخش خصوصی بوده است.
4.مشکلات مربوط به حقوق و مزایا:
اصلیترین نگرانی کارکنان درمورد تامین خوراک شرکت، سودآور ماندن فعالیت های مجتمع و نگرانی از آینده شرکت میباشد. همچنین کاهش اثربخشی سیستمهای انگیزشی و تشویقی به علت تورم بالا و عدم اقبال بعضی از سهامداران به مصوبات افزایش حقوق کارکنان، نفت کارت و پاداش و بهرهوری از جمله مسائل مبتلابه و مجموعه است.
4-1 فقدان دیدگاه تخصصی به مجموعه (عدم تخصص صاحبان سهام مجموعههای واگذار شده)
آنچه امروزه و در آینده از مدیران و کارکنان حوزه منابع انسانی انتظار میرود، دارا بودن تفکر سیستمی همراه با قدرت تحلیل(پویاییشناسی سیستم)، قابلیت تحلیل حساسیت کیفی و قابلیت شناسایی گردابههای درون سازمان است . (Marler & Fisher, 2013) یکی از دغدغهها و آسیبهای مورد اشاره توسط خبرگان حوزه منابع انسانی سازمان، فقدان دیدگاه اقتصادی به مجموعههای واگذار شده است. از اینرو، برای نمونه
میتوان بیان کرد که امکان آن وجود دارد در مواردی با دید کوتاه مدت نیروهای متخصص و سرمایههای سازمانی، انفصال از خدمت یابند و مجموعه به دنبال سودهای کوتاه مدت باشد. ضمن آنکه طمع در قیمت اراضی، مملوکات و ... نیز از دیگر دیدگاههای غلط و غیر اقتصادی به مجموعههای واگذار شده خواهد بود.
همچنان منافع کارکنان و سهامداران در یک جهت هم سو نیست و یا حداقل بستر رسیدن کارکنان به این باور فراهم نشده است، لذا نگرانی از واگذاری شرکت به سهامداران غیرتخصصی و در نتیجه عدم درک صحیح ایشان از ارزش زحمات نیروهای تحت امر کاملا محسوس است.
4-2 معضلات مربوط به صندوق بازنشستگی و بیمهی بیکاری:
از مسائل جدید پیش آمده که در شرکت پتروشیمی اصفهان اتفاق افتاده است، رویارویی با پدیده امکان تعطیلی و انفصال از خدمت اجباری تمامی نیروهای سازمان میباشد. بر این اساس طبق نظر مدیریت منابع انسانی مجموعه، هیچگونه پیشبینی و آیندهنگری در مورد بیمه بیکاری کارکنان نگردیده است. بروز این مساله در مجموعه منجر به ایجاد استرس و پریشانی در تمامی مجموعه مذکور گردیده است. باید توجه کرد که این پدیده امکان دارد در سایر شرکتهای مجموعه نیز، به عنوان یک واحد خصوصی تکرار شود و نیازمند پیشبینی، بررسی و تصویب لوایح مورد نیاز خواهد بود. ضمن آنکه بسیاری از نیروهای سازمانی در مورد بازنشستگی پیش از موعد دارای شکایت بوده که کارفرما حاضر به پرداخت مابقی مطالبات آنان نمیباشد، در حالیکه آنان درخواست بازنشستگی را دارا میباشند.
5.استخدام و حفظ نیروی انسانی:
مشکلات این حوزه را میتوان در قالب پنج دسته بیان نمود:
5-1 جانشینپروری و توانمندسازی منابع انسانی: اصلیترین بحران در آینده مدیریت منابع انسانی بحران استعداد و نیروی انسانی مستعد خواهد بود. (Liu et al., 2007) در شرایط موجود یکی از اصلیترین بحرانهای موجود که در آینده نیز شکل ملموستری به خود خواهد گرفت، فقدان نیروهای متخصص و توانمند در شرکتهای واگذار شده و همچنین هلدینگ خلیج فارس بوده و خواهد بود. ضمن آنکه در شرایط موجود اداره مجموعههای واگذار شده بر عهده نخبگان صنعت پتروشیمی قرار دارد. افرادیکه غالبا علاوه بر تحصیلات آکادمیک مرتبط با صنعت نفت، از تجربه شخصی بسیار مناسب برخوردار بودهاند. لیکن به نظر میرسد با گذر از دورهی موجود، مجموعه سیستم همچنان موفق به پرورش نیروهای نخبه و جانشین نگردیده است.
5-2 معضلات مربوط به انواع قراردادهای سازمانی: از مسائل بسیار مشهود در حوزه وزارت نفت، تزریق 48000 نیروی مدت موقت به مجموعه، در شرایطی که دولت هدف کوچکسازی مجموعه خود و واگذاری شرکتها را دنبال مینموده، میباشد. بروز این مساله منجر به ایجاد گردابهای پیچیده برای نهاد حاکمیتی و خصوصی، بروز انواع تبعیض در مجموعه، نارضایتی کارکنان و ... گردیده است.
5-3 مساله حفظ و نگهداری نیروهای رسمی (وضعیت نقل و انتقال و ...) یکی از مسائل اساسی و بسیار مهمّ پیش روی شرکتهای خصوصی، مساله تعامل با نیروهای رسمی مجموعه میباشد. از آنجا که طبق توافق صورت پذیرفته نیروها این اختیار و توانایی را دارند که در صورت تمایل خود و در صورت وجود نیاز (طی مدت 5 سال) به شرکتهای دولتی انتقال پیدا نمایند. لیکن طبق مصوبه صورت پذیرفته این نوع نقل و انتقال کاملا بسته گردیده و امکانپذیر نمیباشد. از سوی دیگر دوگانگیهای حاصله که در نتیجه تفاوت صندوقهای بازنشستگی و بیمه و عدم انتقال به سازمان تامین اجتماعی حاصل گردیده منجر به بروز نارضایتی و این دسته نیروها گردیده که همچنین با توجه به رویکرد منفعلانه سیستم و عدم شفافسازی ادامه پیدا نمود است.
5-4 فرار نخبگان سازمانی: فرار نخبگان و خزان سرمایههای اجتماعی از مسائل عام مبتلا به در کل کشور بوده که در نتیجه مدیریت و تعامل نا صحیح با نیروی انسانی حاصل گردیده است. طبق گزارشات بیش از 80درصد نیروهای نخبه کشور طی سالیان اخیر کشور را ترک گفتهاند که منجر به تحت فشار قرار گرفتن سازمانها از نظر نیروی انسانی توانمند و متخصص گردیده، که شرکت ملی صنایع پتروشیمی نیز از این قاعده مستثنی نبوده است. بر این اساس رویکرد مجموعه جهت جلوگیری از این مهاجرت و حتیالمکان بازگرداندن نیروهای متخصص 3 رویکرد پیروی از:
- عقلانیت: ثبات رویه و دوری از تصمیمات ناگهانی و استفاده از صاحبنظران و متخصصان در هر حوزه
- مدیریت منسجم: مدیریت منسجم به معنی دوری از احساسات و پرهیز از تصمیمات احساسی بوده، که عامل ایجاد ثبات و امنیت در مجموعه (چه در سطح خرد و چه در سطح کلان) خواهد بود.
- رویکرد تعاملی: این رویکرد از مهمترین و تاثیرگذارترین عوامل در برقراری روابط پایدار تلقی میگردد در سطح روابط خرد، روابط کلان و حتی در سطح روابط بینالملل مورد نظر مجموعه دستگاه دولتی قرار دارد.
5-5 مساله بازگرداندن نیروهای متخصص مجموعهها به شرکت ملی صنایع پتروشیمی:
از مسائل جدید پیش آمده توسط شرکتهای پتروشیمی که منجر به بروز نگرانی در مجموعه گردیده است، درخواست بازگرداندن نیروهای متخصص سازمان به مجموعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی میباشد. اما با توضیح شرایط موجود و شفافسازی ایرادهای وارد شده توسط دیوان عدالت اداری نسبت به مجموعه، و عدم تمایل شرکت ملی صنایع پتروشیمی نسبت به این تغییر، این مساله به عنوان مسالهای مشترک که در حال پیگیری و رایزنی بوده مطرح گردیده و از حساسیتهای پیش آمده کاسته شد.
جمع بندی و نتیجه گیری:
رویکرد هر سازمان به تحولات اطراف متفاوت است. برخورد پیشدستانه و آیندهنگر، عملکرد خردمندانه و هوشمندانه، تحلیل اطلاعات محیطی و شناخت عوامل جریانساز، در سایه تلاش و با رویکردی فعال حاصل خواهد گردید. (دهکردی، 1387) لذا به دلیل اهمیت حیاتی موضوع در تیر ماه امسال گرد همایی با عنوان "هماندیشی مدیران منابع انسانی" و با حضور تمامی مدیران منابع انسانی حوزه صنعت پتروشیمی و به میزبانی شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران برگزار شدکه هدف از آن بررسی معضلات و مسائل پیش آمده در حوزه سیستم منابع انسانی شرکتهای واگذار شده و بررسی راهکارهای مقتضی از طریق همفکری و با بهرهگیری از رویکرد تعاملی بوده است. همانطور که گفته شد مهمترین عامل جهت ایجاد تغییر در هر مجموعهای، ایجاد تغییر در اجزای آن میباشد که سیستم منابع انسانی به عنوان اصلیترین سیستم و اعضای آن به عنوان کوچکترین جزء در درون سیستم مطرح میباشند. یکی از رویکردهای نوین در پژوهشهای کیفی استفاده از انعکاس عقاید[1] مستند
صاحبنظران و فعالان همان حوزه، به منظور بیان حقایق و وقایع میباشد. (carter et al., 2013) پژوهش حاضر با این رویکرد صورت پذیرفته است.
تصمیمگیری در مورد مسائل آنی:
اصلیترین پیام هم اندیشی برگزار گردیده بیان رویکرد جدید مجموعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی نسبت به شرکتهای مجموعه که آن رویکرد تعاملی، سازنده و با رویکرد برد-برد و دیدگاه مثبت نسبت به
شرکتهای مجموعه، بوده است. برای نمونه طی همین جلسه با انجام هماهنگی میان مدیریت عامل هلدینگ و مدیریت منابع انسانی مجموعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی، مساله ارسال آئیننامههای شرکت نفت به تمامی شرکتها مورد بررسی قرار گرفته و مقرر گردید که از این پس از طریق شرکت ملی صنایع پتروشیمی برای تمامی شرکتهای مجموعه ارسال گردد. چنانچه گفته شد برخی از مسائل و نگرانیهای مجموعه حاصل از عدم شفافسازی و عدم ارائه اطلاعات روشن و شفاف بوده است. از این روی چنین نقاطی برای شرکتهای مجموعه به عنوان نقاطی تاریک در رابطه با شرکت ملی صنایع پتروشیمی ملاحظه میشود و انواع سوء برداشت، گمانهزنی و بدبینی نسبت به مجموعه را به همراه دارد.
تشکیل کارگروههای تخصصی:
با دستهبندی مسائل پیچیده و ریشهای مورد اشاره در جلسه، 4 کارگروه اصلی تحت عنوان کارگروههای زیر تشکیل یافت:
1- کارگروه مقررات اداری (شامل دستمزد، مزایا، رفاهی و ...)
2- کارگروه تامین و برنامهریزی منابع انسانی
3- گارگروه عملیاتیسازی نقش راهبردی منابع انسانی
4- کارگروه عملیاتیسازی آموزش، پرورش و توانمندسازی منابع انسانی
منابع و مآخذ: