در مورد سازمان تعاریف و استعارههای بسیاری ارائه شده است. کلاسیکها بر نقش ساختار در سازمان تاکید میکنند و نئوکلاسیکها به انسان توجه اساسی دارند. سازمانهای مکانیکی ، سازمانهای ارگانیک ، سازمان یادگیرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایه ای خاص به سازمان می نگرند. اما یکی از استعاره های جالب در مورد سازمان ، تشبیه سازمان به انسان است ، دراین تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می شود. اما در همه موجودات زنده ، بهویژه انسان ، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می شود. ! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان میتوانند حامل پیام مرگ و زندگی باشند ، می توان با اندازه گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟
ارزیابی عملکرد واحدهای کسب وکار یکی از اصلی ترین دغدغه های مدیران و مسئولان این واحدها در طول تاریخ بوده است. ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه های به دست آوردن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در سازمان ها است. درگذشته موفقیت سازمان ها تنها بر اساس سنجه های مالی ارزیابی میشد اما با افزایش رقابت در بازار، باید علاوه بر سنجه های مالی سایر جنبه های عملکرد سازمان نیز مدنظر قرار گرفتند از اینرو با توجه به اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها،درسنجش عملکرد یک سازمان بایدعلاوه برابعاد مالی به ابعاد غیرمالی نیز پرداخته شود. به این منظور چارچوب ها و مدل های مختلفی برای سنجش عملکرد مطرح شده اند که مدلهای جایزه کیفیت اروپایی و جایزه مالکوم بالدریچ و چارچوب هایی از قبیل هرم عملکرد و کارت امتیازی متوازن از این جملهاند. چارچوب کارت ارزیابی متوزان[1] یکی از روشهای نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکان پذیر می سازد.
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) که برای اولین بار به عنوان روشی برای ارزیابی عملکرد سازمانها معرفی شد، امروزه بعنوان یکی از بهترین روشها برای برنامهریزی استراتژیک به گونهای که قابل پیادهسازی باشد، مطرح است. کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتواند فعالیت های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند.
رابرت کاپلان و دیوید نورتون آفرینندگان این شاهکار عرصه کنترل استراتژیک به شمار می روند. در ابتدا (سال 1992) آنها این ابزار را با این ایده معرفی کردند که سازمانها برای سنجش موفقیت یا عدم موفقیت خود تنها به معیارهای مالی نظیر سود، بازگشت حاصل از سرمایهگذاری یا ارزش افزوده اقتصادی یا شاخصهای بورس تکیه میکنند و مطالعات نشان میدهد که تکیه صرف به نتایج مالی، نمیتواند معیار مناسبی برای سنجش وضعیت سازمان باشد.برای اساس این مدل استراتژی سازمان باید به ابعاد و اهداف عملکردی در چند لایه (طبق مدل اصلی به چهار لایه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و زیرساختهای رشد و یادگیری) ترجمه شده و سپس برای هریک از اهداف تعیین شده در این لایهها یک یا چند شاخص و اهداف استاندارد برای اندازهگیری میزان دستیابی به اهداف تعیین میشود. در مرحله آخر برای دستیابی به استانداردهای تعیین شده برای هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملی تعیین و تعریف میشود.
نکته مهم در این راستا موضوع شاخصها است. یک شاخص چه هنگام خوب است؟ یک شاخص زمانی مناسب است که آنچه را که باید اندازهگیری شود، بتواند بهدرستی اندازهگیری کند. یک شاخص چه زمانی ایدهآل است؟ هنگامیکه نه تنها برای سنجش میزان انحراف عملکرد گذشته از اهداف، بلکه فراتر از آن، برای پیادهسازی استراتژی سازمان نیز وسیلهای قدرتمند باشد. این مجموعه که شامل شاخصهای فرایند و نتایج نهایی میباشد، به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار میدهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرند.
نورتون و کاپلان به بحث در زمینه پیشرو و پسرو بودن شاخص ها پرداخته اند. پیشنهاد می گردد شاخص های نتیجهای کلیدی جایگزین سنجه های نتیجه گرا یا پیشرو گردند، که نوعاً فعالیتها را به صورت ماهیانه و فصلی مورد ارزیابی قرار میدهند. شاخصهای عملکردی PI و شاخصهای کلیدی عملکرد KPI نیز دراین حالت با رویکرد گذشته، حال وآتی محور توصیف خواهند گردید.
مدل ارزیابی متوازن، اهداف و استراتژیهای شرکتی را به یک مجموعه مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل میکند که چارچوبی برای اندازهگیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم میسازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخصها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهاد میکنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.
این چهار منظر عبارتند از:
• منظر مشتری
• منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
• منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
• منظر مالی
منظر مشتری:
در استراتژی کسب وکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان مورد نظر اهمیت بسیاری دارد. در مدل کارت امتیاز متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژهای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع محصولات به مشتریان و کاهش شکایت آنان اشاره میکند.
وجه مشتریان سازمانها را قادر میسازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار میدهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری میکند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده است. در این صورت، مدیران میتوانند به این پرسشها پاسخ دهند:
• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
• برای دستیابی به آرمانهای سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
در منظر مشتریان معمولا معیارهای مختلفی مورد استفاده قرار میگیرند.
• دستهی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولا همه سازمانها آنها را بهکار میگیرند.
• دستهی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش میآفریند. این معیارها به سه بخش زیر تقسیم بندی میکنند:
• شرکتهای برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمت و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
• شرکتهای رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته میشوند.
• شرکتهای صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.
منظر فرایندهای داخلی کسب و کار :
منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت، ذینفعان و مشتریان، در فرایند داخلی شرکت وجود داشته باشند.
در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکتهی اصلی نهفته است که عبارتند از:
- فرایندهای داخلی در یک زنجیرهای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد میکنند.
- قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.
- کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازهگیری شوند.
سنجش میزان ارزشآفرینی و نحوهی ارتباط بین فرایندها، میتواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند که آیا :
- فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شدهاند، هماهنگی دارند؟
- فرایندها ارزشها را به قسمتهای لازم بهطور موثری منتقل کنند؟
- کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیتپذیری در سازمان وجود دارد؟
- و نهایتا، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟
هر سازمانی مجموعهای منحصر به فردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل میکنند. الگوهای معمول سازمانها برای شناسایی فرایندها عبارتند از:
الگوی شمارهی یک:
• فرایندهای نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین میکند، طراحی و تولید میشود.
• فرایندهای عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری میشوند.
• فرایندهای خدمات پس از فروش: در این فرایند، بعد از فروش و تحویل کالا، خدمات لازم به مشتریان ارائه میشود.
الگوی شمارهی دو:
• فرایندهای اصلی: لجستیک ورودی، تولید، لجستیک خروجی، مشاوره بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش.
• فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیربنای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعهی تکنولوژیکی و خرید.
منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
منظور از این معیار، آن دسته اقداماتی است که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب از نظر ذینفعان و مشتریان تحقق پیدا کند.
معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف میپردازد.
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره میخورد. یک سازمان زمانی میتواند رشد و نوآوری داشتهباشد که قادر به توسعهی مهارتها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمانها درس بگیرد و بتواند برای خود روشهای جدیدی ایجاد کند.
در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساختها و منابعی است که تحقق هدفهای سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایهگذاری برای آینده تاکید میکند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه بر آن، سازمانها باید در دیگر زیرساختهای خود شامل نیروی کار، سیستمها، روشها و غیره نیز سرمایهگذاری کنند تا بتوانند به هدفهای مالی بلندمدت دست یابند.
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را "زیرساخت سازمانی" مینامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساختهای سازمانی، شایستگیهای کلیدی، داراییهای تکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار میدهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسشها پاسخ دهند که:
• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا در ارائهی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
• سازمان برای رسیدن به آرمانهای خود باید کدامیک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟
منظر مالی
منظور از معیارهای مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی ذینفعان سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مد نظر قرار میگیرند. کسب نتایج مالی مناسب در شرکتها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازهگیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمانهاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخهی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول میباشد. در مرحلهی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحلهی بلوغ، سودآوری و در مرحلهی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.
• شاخص های رشد و سودآوری
• شاخص های کاهش هزینه/ بهبود بهره وری
• شاخص های بهرهبرداری از دارایی ها و موجودی ها.
با این حال، اهمیت شاخصهای مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخصها شود. بررسیهای مالی مدیران به این گونه پرسشها پاسخ میدهد:
• سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟
• جهتگیری سرمایهگذاری سازمان باید چگونه باشد؟
کارت امتیازی متوازن وسیله ای است تا پیوند بین سیستم اندازهگیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمانها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساختهای لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعهای از شاخصهای عملکردی ترجمه مینماید و چارچوبی برای اندازهگیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید میآورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعهای از فرضیات راجع به علتها و معلولهاست. سیستم اندازهگیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد.
کارت امتیازی متوازن میتواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی ذیل بهکار گرفته شود:
1. تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشماندازها و توافق بر سر نتایج آن.
2. ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژیها و معیارهای سنجش.
3. برنامهریزی مجموعهی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری.
4. آموزش و افزایش بازخور استراتژیک.
در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن، بیش از هر چیز لازم است تا آرمانها و ماموریتهای سازمان مورد توجه قرار گیرند. در این مرحله بررسی ماموریتها و آرمانها و شناسایی گروههای محوری که بر سازمان تاثیر میگذارند و یا از سازمان متاثر میشوند، حائز اهمیت میباشد. در گام بعدی، لازم است تا انتظارات هریک از گروهها مشخص شود. پس از شناسایی انتظارات طرفین، اولویتبندی آنها در دستور کار قرار میگیرد. از این طریق میتوان اهداف حیاتی سازمان را برای تامین انتظارات تعیین کرد. گام بعدی بررسی شرایط و ایجاد استراتژیهای محوری برای استفاده هرچه بیشتر از فرصتها را شامل میشود. در این مرحله شاخصهای مرتبط با اهداف و اثربخشی استراتژیها ایجاد و در چهار حوزهی یاد شده، قرار میگیرند. در پایان لازم است تا برای هر شاخص اندازهای جهت دستیابی در پایان دورهی مشخص شود. برای ایجاد کارت امتیازی متوازن بهتر است افرادی که در نیمه بالایی هرم سازمانی قرار دارند، وارد عمل شوند.
امروزه روش ارزیابی متوازن دیگر یک روش ارزیابی عملکرد نیست، بلکه یک رویکرد نوین برای مدیریت بر استراتژی است که مزایایی به شرح زیر دارد:
· چشم انداز را تبیین می کند؛
· اتفاق نظر به وجود می آورد؛
· ســـــازمان را درجهت استراتژی همسو می سازد؛
· برنــــــامه ریزی استراتژیک را یکپارچه می کند؛
· موجب تخصیص بهینه منابع می شود؛
· موجب بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.
نتایج تحقیقات نشان داده است که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. بنابراین، سوال این است که چرا سازمانها در پیاده سازی استراتژی با مشکل مواجه اند. یکی از مشکلات این است که ارزش آفرینی سازمانها درحال تغییر هستند ولی ابزارهای سنجش استراتژی ها پابه پای آنها تغییر نکرده اند. مطالعات اخیر نشان داده که در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارائیهای مشهود شرکتها فقط 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتها را تشکیل می دهد.
فرصتهای ارزش آفرینی درحال جابه جایی از مدیریت دارائیهای مشهود به مدیریت استراتژی های دانش پایه ای است که هدف آنها به کارگیری دارائیهای نامشهود یک سازمان است. روش ارزیابی متوازن چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی ازطریق مرتبط ساختن دارائیهای مشهود ونامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد.
ارزیابی متوازن سعی نمی کند تا دارائیهای نامشهود سازمان را ارزشگذاری کند. این روش، دارائیهای نامشهود را موردسنجش قرار می دهد ولی نه با مقیاسهای پولی. استراتژی یادگیری و رشد، دارائیهای نامشهود موردنیاز به منظور امکان پذیر ساختن اجرای فعالیتهای سازمان و روابط مشتریان در یک سطح عملکرد بالاتر را تعریف می کند. استراتژی یادگیری و رشد نقطه آغاز واقعی برای هر تحول پایدار بلندمدت است.
یک مثال ساده از کارت امتیازی متوازن:
1- منظر مالی:
· هدف : افزایش آمیخته درآمد
· شاخص : درآمد
· مقدار هدف : 10 درصد در محصول الف 20 درصد در محصول ب 40 درصد در محصول ج
· طرح ها : ارتقاء فروش - ایجاد کانال جدید بازاریابی
2- منظر فرایندهای داخلی
· هدف : تولید و توسعه کالاهای جدید
· شاخص : درصد درآمد حاصله از کالاهای جدید
· مقدار هدف : 90 درصد
· طرح ها : آموزش های سفارشی – ایجاد پایگاه دانش
3- منظر یادگیری و رشد
· هدف : توسعه مهارت های استراتژیک
· شاخص : آموزش ها
· مقدار هدف : 15 درصد درسال 2004 50 درصد در سال 2005 60 درصد در سال 2006
· طرح ها : برنامه ها تحقیق و توسعه – مشتریان الکترونیکی
4- منظر مشتری
· هدف : افزایش رضایت مشتریان
· شاخص : بهبود کیفیت کالا و ارتقاء رضایت مشتریان
· مقدار هدف : 75 درصد درسال 2004 85 درصد در سال 2005 90 درصد در سال 2006
· طرح ها: CRM
حسن عباس زاده - رئیس برنامه ریزی انرژی