مدیریت صحیح منابع انسانی می تواند باعث کاهش هدر رفت تمامی منابع گردد. بیشتر سازمانها در زمینه منابع انسانی با مشکالتی روبرو هستند که از مهمترین آنها می توان عدم توجه مدیر به قابلیت های بالقوه کارکنان و یا عدم ایجاد زمینه هایی برای بروز این قابلیت ها را نام برد. مدیریت منابع انسانی را می توان شناسایی، انتخاب، استخدام و تربیت و پرورش نیروهای انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف نمود و قابل ذکر است که در سازمان های ایرانی مبحث توسعه منابع انسانی در قالب های گوناگونی نظیر مدیریت استعداد مورد توجه قرار گرفته است، هم چنین در تجربه های شرکت های برتر در سطح دنیا ثابت گردیده که مدیریت استعداد متعلق به همه فرآیندهای توسعه منابع انسانی است و باید آن را به عنوان یک سیستم در جریان در هر یک از فرآیند های توسعه منابع انسانی نهادینه کرد . بنابراین با این دیدگاه مدیریت استعداد نیز سیستمی جهت شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقاء و نگهداری افراد مستعد با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار می باشد.
شعار «به سوی برتری، سازمان برتر» از جمله باورهای راهبردی بسیاری از سازمانهاست. با توجه به بار ارزشی کلمه « برتری»می توان آن را پاسخی منطقی به یکی از نیازهای اساسی سازمان یعنی « رقابت » برشمرد.در این میان نیروی انسانی با کیفیت و دانش محور ، مهمترین مزیت رقابتی و کمیاب ترین منبع در اقتصاد دانش محور امروزاست.از این رو توسعه قابلیت ها، تخصص و تعهد کارکنان فرهیخته، مهمترین چالش مدیریت در زمان ما محسوب می شوند.استفاده بهینه از منابع انسانی یکی از مهمترین نیازهای سازمانهای امروز می باشد. پر واضح است افراد، مدیر متولد نمی شوند بلکه بایستی برای مدیریت پرورش یابند. مدیریت جانشین پروری یکی از مهمترین ابزارهائی است که سازمانهای پیشرو در کشف و ارتقاء استعدادهای انسانی از آن بهره می جویند.
تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سوی دیگر، موجب شده است که نبرد و مبارزهای شکل بگیرد که باید آن را جنگ استعدادها بنامیم. در این نبرد سازمان های موفق تلاش می کنند تا با بهکارگیری رویه ها، برنامه ها و راهبردهای مناسب بتوانند استعدادهایی را که برای تداوم حیاتشان ضروری هستند، جذب و نگهداری کنند. بدین منظور، سازمان ها باید بدانند با چه نیازهایی در حال حاضر و در آینده رو به رو هستند تا بتوانند طبق آن استعدادهای بالقوه و بالفعل را از میان کارکنان شناسایی ویا بهعبارت دیگر، قادر باشند براستعدادها مدیریت کنند.پژوهش ها نشان می دهد که 51 %از متخصصان منابع انسانی فعالیت های جانشین پروری و استعدادیابی را به خوبی نمی شناسند و فقط 21 %از آنها این برنامه را به طور رسمی اجرا می کنند.
مفهوم مدیریت استعداد
- واژه مدیریت استعداد اولین بار در اواخر دهه 90 و زمانی ارائه شد که محققـان گـروه مک کینزی دریافتندبهترین اقدامات که شرکتهـا را بـه عملکـرد بـالایی رسـانیده اسـت مدیریت استعدادها است.
- مرور و بررسی ادبیات مـدیریت استعداد تعاریف مختلفی از آن را نشان میدهـد. مـدیریت اسـتعداد، مـدیریت اسـتراتژیک جریـان اسـتعداد در یـک سـازمان اسـت. هـدف و مقـصود آن تـضمین عرضـه مطلـوبی از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبنای اهداف استراتژیک سازمان است.
- در تعریفـی دیگـر مـدیریت اسـتعداد دربرگیرنده تمامی فرایندهای منابع انسانی، مدیریت امور و فن آوری هاست. مدیریت استعداد عموماً به معنی کاوش، کشف، انتخاب، حفظ و نگهداری، توسعه و به سازی، بـه کـارگیری، و بازسازی نیروی کار است.
- گروهی دیگر از محققین مدعی اند که بهتر است مدیریت استعداد به منزله مجموعه ای از موضوعات در نظر گرفته نشود بلکـه بـه منزله نوعی دیدگاه یا نگرش ذهنی به آن نگریسته شـود.
- مدیریت استعداد، تسهیل و توسعه پیشرفت مسیر شغلی افراد بسیار با استعداد و ماهر در سازمان، با استفاده از دستورالعمل های تدوین شده، منابع، سیاست ها و فرآیندها می باشد.
- مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین ها و افراد با استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش های گوناگون رهبری تعریف می کنند.
- لوئیس و هاکمن(2006) براساس تعاریف موجود از نویسندگان و محققان حوزه مدیریت منابع انسان و مدیریت، سه مفهوم پایه ای برای واژه مدیریت استعداد پیدا نمودند.
- در اولین مفهوم، مدیریت استعداد را مجموعه ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کردند. آنها در متون مورد بررسی به این امر اشاره داشتند که مدیریت استعداد یک روش سیستمی جهت اجرای وظایف مدیریت منابع انسانی است اما نه به نحو سنتی آن بلکه با نگاهی گسترده تر و با عملکردی دقیق تر با استفاده از وسایل فناوری جدید مثل اینترنت و نرم افزارهای مربوطه و با هدف اجرا در کلیه سطوح و قسمت های سازمان.
- مفهوم دوم لوئیس و هاکمن از مدیریت استعداد به طور خاص تمرکز بر پیش بینی یا مدل سازی فرآیند منابع انسانی در حیطه سازمان براساس عواملی مانند مهارت های نیروی کار، عرضه و تقاضا و رشد و فرسایش نیروی کار دارد. از این دیدگاه، مدیریت استعداد کم و بیش مترادف با منابع انسانی یا برنامه ریزی نیروی کار است.
- مفهوم سوم لوئیس و هاکمن متمرکز بر افراد با استعداد از لحاظ عملکرد و پتانسیل است. افراد با پتانسیل بالا در جریان استفاده از نیروی کار در سازمان ها بیشتر مورد توجه قرار می گیرند و سازمان در جذب آنها کوشش بیشتری می نماید.
مدیریت هدفمند استعداد
مسئله مهم، حفظ هماهنگی و تناسب در استراتژی مدیریت استعدادهاست. بیشتر سازمان ها در هنگام انتخاب بر دانش، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز برای انجام وظیفه در نقش های سازمانی تاکید می کنند) تناسب شغل و شاغل(برخی سازمان ها نیز می خواهند اطمینان یابند که فرد برگزیده از مهارت های مورد نظر برای کار اثر بخش بر خوردار است و گاه فراتر از آن. مدیریت استعداد از طریق درک مفهوم واقعی استعداد و نیز درک نحوه دستیابی به اهداف سازمان در پی دستاورهای زیر است:
•تبیین برنامه راهبردی سازمان با فهرستی از نیازهای آن در حوزه مهارتهای انسان
•تعیین وضع موجود سازمان از منظر قابلیت ها، مهارت ها، و یافتن کمبود و نیازها.
•اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیت های موجود و فاصله آن با قابلیت ها و مهارت های مطلوب از طریق برنامه های آموزشی و پرورش.
چرا مبحث مدیریت استعداد امروزه مورد توجه ویژه قرار گرفته است؟
- ارتباط مستقیم بین استعدادها و عملکرد برتر سازمان: مطالعات نشان داده است هنگامی که سازمانیبر روی استعدادهایش سرمایه گذاری می کند، افزایش درآمد چشمگیری خواهد داشت. در نتیجه، استعدادها می توانند بر روی عملکرد کسب و کار تأثیر داشته باشند.
- ارزش آفرینی استعدادها: ارزش مالی سازمان ها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادهابه سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند.
- کسب و کار در محیط پیچیده تر و پویاتر: رقابت شدید، حفظ طولانی مدت مزیت رقابتی را بسیار دشوار ساخته است. محصوالت جدید و مدل های جدید کسب و کار چرخه حیات کوتاه تری دارند و خواهان نوآوری مستمرند. چه کسانی باید برای رویارویی سازمان با این چالش ها پیشرو باشند؟ چه افرادی می توانند رهبری سازمان ها را در این محیط پیچیده و پویای کسب و کار به عهده داشته باشند؟
- تغییر انتظارات کارکنان: انتظارات کارکنان در حال تغییر است؛ از طرفی سازمان ها تأکید بیشتر بر روی استراتژی ها و شیوه های مدیریت استعداد دارند.
کارکنان امروزی:
- به طور فزاینده ای علاقمند به انجام کار معنی دار و چالش برانگیزند.
- نسبت به حرفه خود، بیش از سازمانشان وفادارند.
- نسبت به ساختار و منبع قدرت سنتی کمتر تطبیق دارند.
- بیشترعلاقمند به ایجاد تعادل بین کار و زندگی هستند.
- خواهان تعیین مسیر توسعهشغلی خود هستند.
اهداف مدیریت استعداد
به طور کلی اهداف اصلی مدیریت استعداد عبارت است از:
- تشخیص پست های توسعه و شکاف های شایستگی مدیریتی
- نگهداری متخصصین کلیدی
- شناسایی خطر مشاغل خالی مدیریتی
- تبیین برنامه راهبردی سازمان با فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیت ها و مهارت های انسانی
- تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیت ها و مهارت ها و یافتن کمبودها و نیازها
- اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیت های موجود و فاصله آن با قابلیت ها و مهارت های مطلوب از طریق استراتژی ها و برنامه های آموزشی و پرورشی
- تشخیص، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا
- تقویت برداشت و تلقی سهامداران و مشتریان
- کاهش هزینه های نیرویابی بیرونی
- برخورد چالش گرایانه با مسیر توسعه مدیریتی
فرآیند مدیریت استعداد
اجزای تشکیل دهنده فرآیند مدیریت استعداد شامل موارد زیر است:
- بیان روشن نیاز سازمان به استعدادها جهت اجرای استراتژی کسب و کار
- شناسایی پتانسیل استعدادهای موجود در سازمان
- ارزیابی میزان آمادگی استعدادها برای موقعیت های شغلی بالاتر
- سرعت بخشیدن به توسعه استعدادها
شرایط اجرای مدیریت استعداد
اجرای برنامه مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد مؤثر و مناسب باشد. در واقع از طریق همین نظام است که باید کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگی های آشکار یا نهفته شناسایی و معرفی شوند. همچنین، سازمان باید دارای یک نظام ارتباط منطقی و کارآمد نیز باشد که از طریق آن همه کارکنان هر یک براساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند. و بالاخره مهم ترین اصل در مدیریت استعداد این است که مدیران سازمان دارای سبک مربیگری باشند و اگر مدیران سازمان دارای این سبک باشند، استعدادهای سازمان می توانند:
- راه حل های خود را بیابند.
- مهارتهای خود را توسعه دهند.
- رفتارهایشان را اصالح کرده و تغییر دهند.
- نگرش هایشان را متحول سازند.
- به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند.
نکاتی در مورد تحقق فرآیند مدیریت استعداد
برای تحقق فرآیند مدیریت استعداد چند عنصر باید در نظر گرفته شود:
برنامه سازمان: این عنصر تعیین کننده انواع نیروی انسانی سازمان مورد نیاز برای مواجه یا پشت سرگذاشتن برنامه های کسب و کار در آینده همچنین مهارت های تخصصی و سطوح تجربه مورد نیاز برای هر موقعیتی است.
سیاست های استخدامی: بر پایه برنامه سازمان، این سیاست های رسمی استخدامی هستند که تعیین می کنند چه زمانی فرآیند استخدام برای انواع مختلف مشاغل و چه منابع کارمندیابی برای جذب بهترین داوطلبان مورد نیاز است.
برنامه توسعه:این عنصر اطمینان می دهد که در هر نوع شغلی اهداف استاندارد عملکردی ومسیرهای توسعه شغلی به طور کامل تعیین گردیده اند.
برنامه نگهداری:این عنصر پاداش ها را با سیستم هایی که به وسیله عملکرد های منحصر به فردو برنامه های توسعه، تشخیص می دهند پاداش ها به چه کسانی باید داده شود مطابقت می دهد.
برنامه ارزیابی:این عنصر اطمینان می دهد که هر کارمند به شکل رسمی و غیر رسمی به صورت دوره ای در تمام طول سال مورد ارزیابی قرار می گیرد.
برنامه کنار گذاری:این عنصر زمانی تعیین کننده است که یک شغل دیگر بیش از این مورد نیاز نباشد و باید حذف شود یا به اندازه کافی در آن تغییراتی صورت گیرد و افراد در این مشاغل نیاز به ارزیابی مجدد داشته باشند.
مزایای مدیریت استعداد
مدیریت استعداد این اطمینان را به وجود می آورد که هر یک از کارکنان، با استعدادها و مهارت های ویژه در شغل مناسب قرار گرفته اند بعلاوه مزایای جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنین مسیر شغلی آن ها شفاف است و به عنوان یک عامل تحریک فزاینده برای فرصت های شغلی بهتر، درون و بیرون سازمانی، عمل می کند. مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمند سازی مدیران فراهم می آورد. از این راه آن ها در می یابند که از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند، که این امر موجب بهبود روابط کاری می شود. در نتیجه سازمان با سرمایه گذاری در مدیریت استعداد از یک سو، از یک نرخ بازگشت سرمایه بالا برخوردار می شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و با انگیزه بهره می برد، که این خود بهره وری سازمانی را به دنبال خواهد داشت.
ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق
استراتژی سازمان: پایه واساس هر سیستم جانشین پروری را استراتژی سازمان تشکیل می دهد.سیستم های جانشین پروری هم با حوزه مدیریت منابع انسانی و هم به صورت همزمان با جهت گیری های استراتژیک سازمان مرتبط است و این دو حوزه را به هم پیوند میدهد. در چنین نقشی این سیستم ها یک منبع حیاتی هستند که نیازهای آینده سازمان به مدیران و رهبران رابرای تحقق اهداف و جهت گیریهای استراتژیک سازمان تعیین می کند.
متولیان و حامیان سیستم جانشین پروری:متولیان و حامیان هر سیستم نقش اساسی در موفقیت و مفید بودن آن از یک سو و پذیرش آن از سوی دیگران دارند.حمایت از سیستم های جانشین پروری باید در بالاترین سطح سازمان و واحدهای سازمانی متمرکز باشد. البته این حمایت یکطرفه نیست بلکه این سیستم ها نیز از طریق پرورش مدیران شایسته ، به سهم خود از مدیران ارشد سازمان ذیربط حمایت می کنند.
شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها:سومین بعد سیستم های جانشینی انتخاب یا شناسایی افراد مستعد است این سیستم ها اساس ارزیابی خود را مستقیما بر نتایج عملکرد افراد،پتانسیل های آنها و نیز مجموعه ای از قابلیت های ارزشمند مدیریتی و سازمانی قرار می دهند.
درتعریف استعداد میتوان سه رکن اصلی را در نظرگرفت: مهارت،شایستگی و فرصت؛
فرد با استعداد کسی است که مهارت و توانایی انجام دادن کاری را به صورت ذاتی یا اکتسابی دارد و همچنین، این فرد شایستگی و فرصت استفاده از مهارت خود را نیز دارد؛ بدین معنا که ممکن است فردی مهارتی را داشته باشد، اما توانایی یا فرصت بروز آن را نداشته باشد. بنابراین، استعداد می تواند به صورت زیر باشد:
مهارت × شایستگی × فرصت = استعداد
آموزش و توسعه افراد مستعد:بعد از انتخاب فرد مستعد جانشینی او باید مراحل آموزش و توسعه را طی نماید تا با نیازهای آتی سازمان متناسب گردد.
اصول جانشین پروری
اصول جانشین پروری از دیدگاه پیتر دراکر عبارتند از:
1. مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد.
2. در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیت های مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان قرار داد.
3. استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد.
4. مدیران ارشد سازمانی باید متولی ، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.
اهداف و مزایای مدیریت جانشین پروری
الف –شناسایی افراد مستعد برای تقبل مسئولیت های رهبری و مدیریتی در سازمان.
اجرای این مرحله از طرح به طور مستقیم و غیر مستقیم دستیابی به موارد زیر را تسهیل و میسر خواهد ساخت:
1. کسب اطمینان از وجود مدیران و رهبران مورد نیاز شرکت یا سازمان در آینده.
2. ایجاد زمینه و بستر استفاده موثر از ظرفیت های کارشناسان مستعد.
3. فراهم سازی امکان رشد و ارتقای شغلی کارشناسان که جو انگیزشی ، تحرک و رقابت سالم را تقویت می کند.
4. تعدیل و کاهش فرهنگ بی تفاوتی ، دلسردی و افسردگی در سازمان.
5. خلق شرایطی جذاب در سازمان به منظور جذب و ادامه خدمتکارشناسان با استعداد. تجربه شرکت Dell نشان می دهد که قبل از طراحی استقرار نظام استعداد یابی و جانشین پروری هر ساله 5 درصد از کارشناسان شایسته و با استعداد خود را از دست می داده است. این رقم پس از استقرار نظام یاد شده به 1.5 درصد کاهش یافت.
6. دست یابی به اصول بنیادین مدیریت و رهبری در شرکت نظیر انواع شایستگی های محوری مورد نیاز و شیوه های ارزیابی آن ها.
7. برآورد نیاز های رهبری سازمان از نظر نوع قابلیت ها و تعداد کادر رهبری مورد نیاز.
ب–پرورش و توسعه قابلیتهای رهبری و مدیریتی افراد جانشین
برنامه های متنوع پرورش قابلیت های رهبری و مدیریتی را می توان با هدف تامین برخی انتظارات ذیل اجرا کرد:
1. جلب توجه مدیران به جهت گیری های آتی سازمان ( براساس چشم انداز و استراتژی )
2. تغییر نگرش مدیران در مورد سیاست جهانی شدن ، مشتری گرایی، مشارکت و همکاری ، کل نگری و رهبری.
3. ایجاد زبان و دیدگاه مشترک در مجموعه و ایجاد زمینه همکاری بیشتر و تبادل تجربه ( هم آموزی )
4. آشنایی با مفاهیم روز مدیریت و رویکرد های نوین در اثر بخشی سازمان.
5. کسب آمادگی های ذهنی برای انجام تغییرات سازمانی و اطلاع از تجارب دیگر سازمان ها و مدیران.
6. توسعه قابلیت های شخصی برای انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقای قابلیت ذهنی و ارتباطی برای توجیه و متقاعد سازی دیگران.
مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری
به منظور اجرای مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری در عرصه های سازمانی مدل های مختلفی وجود دارند که در اینجا به 3 مورد آن اشاره می شود:
1. مدل مرشد –مریدی
2. مدل کانال رهبری
3. مدل ستاره هفت پر
مدل مرشد – مریدی
شناسایی افراد دارای استعداد های بالقوه برای تصدی پست های مدیریتی و انتقال دانش ، تجربه و مهارت های مدیران ارشد به آنها امری بسیار حیاتی در راستای توسعه مدیریت به شمار می آید. رابطه مرشد – مریدی بستری را فراهم می سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم تجربه برقرار گردد و طی فرآیند یادگیری مشاهده ای دانش ، تجربه و اندوخته های حرفه ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی لازم جهت احراز پست مزبور را به دست آورند.
کارکرد های مرشد –مریدی
رابطه مرشد –مریدی مزایای گوناگونی را برای افراد درگیر در آن رابطه و سازمانی که این رابطه درآن شکل می گیرد به همراه دارد. هر سازمانی به منظور پرورش مدیران شایسته و با انگیزه و ارتقای سرمایه های انسانی به انواع مختلفی از برنامه های توسعه حرفه ای نیاز دارد.
حتی کارمندانی برای سطح شغل فعلی ممکن است به توسعه حرفه ای به دلیل تغییرات سازمانی نیاز داشته باشند. مرشد –مریدی همانگونه که برای افراد مفید است می تواند برای سازمان نیز مزایایی را به همراه داشته باشد. آن چه از برقراری رابطه مرشد –مریدی نصیب سازمان می شود همان ایجاد حس رقابت و احساس پیشرفت است که در افراد به دلیل مشارکت در چنین روابطی شکل می گیرد. هم چنین رابطه مرشد –مریدی بر روی اثربخشی و کارایی سازمان بسیارتاثیرگذاراست.
سازمان هایی که از برنامه های مرشد – مریدی برخوردارند ادعای افزایش محسوس در بهره وری و کارایی را دارند. از مزایای غیر محسوس نیز می توان به بهبود روحیه پرسنل ، رضایت شغلی و افزایش سرعت جا افتادن در مشاغل جدید مدیریتی ، تعهد سازمانی و قابلیت های بین فردی ، بهبود مهارت های رهبری ، اجتماعی شدن در راستای نقش های سازمانی ترک خدمت کم تر کارکنان و بهبود عملکرد شغلی اشاره کرد.
مدل کانال رهبری
کانال رهبری اصطلاحی است که مسیر های رهبری را در فرآیند جانشین پروری مورد بررسی قرارداده است. مدل کانال رهبری نشان می دهد که هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری نیازمند این است که رهبران شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته باشند.
مسیر شغلی اغلب به ارتقا در سلسله مراتب سازمانی ، افزایش پرداخت و یا افزایش قدرت اشاره دارد. بنابراین تمام کارکنان موفقیت شخصی خود را در ارتباط با وضعیت مالی ، قدرت و شهرت جست و جو می کند. کانال رهبری نیز مسیری مشابه مسیر شغلی دارد.
در مورد انواع مسیر های شغلی می توان گفت که مسیر های شغلی سنتی به عنوان سیستم پیشرفت افقی بوروکراتیک در سلسله مراتب سازمان و ارتباط با استخدام مادام العمر و امنیت شغلی تعریف می شود.
سه نکته عمده باید برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها مورد توجه قرار بگیرد:
1. اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که باید در آینده در سطوح مدیریت قرار گیرند.
2. مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند زیرا می توانند از آن ها تجاربی یاد بگیرند.
3. اطمینان حاصل شود که این افراد مستعد در کنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می گیرند زیرا این اندیشمندان آن ها را تشویق می کنند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند.
مدل کانال رهبری پیشنهاد می کند عبور از هر مسیر نیازمند این است که افراد شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته و شیوه های قدیمی را کنار گذاشته باشند.
در هر مسیر از کانال رهبری این سه حوزه دنبال می شوند:
1. الزامات مهارت:یعنی قابلیت های مورد نیاز جدید برای انجام مسئولیت های جدید و عبور از یک مسیر به مسیر بالاتر.
2. استفاده از زمان:فرد باید بیاموزد که در چارچوب های زمانی جدید مختص به هر فعالیت ، فعالیت کند.
3. ارزش های کاری:فرد در هر مسیر باید بیاموزد که ارزش های کاری هر مسیر کدامند و به آنها احترام بگذارند.
مدل ستاره هفت پر
این مدل از هفت مرحله تشکیل شده است:
1- ایجاد تعهد:به عنوان اولین مرحله تصمیم گیران سازمان باید نسبت به مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند تعهد داشته باشند و آن را مستقر نمایند. تا حدودی این امر در رشد سریع باورها و اعتقاد به ارزش بیشتر رویکردهای برنامه ریزی شده نسبت به رویکرد های برنامه ریزی نشده در مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نشان داده می شود.
2- ارزیابی الزامات کار فعلی:تصمیم گیران باید الزامات کار فعلی در سمت های کلیدی را ارزیابی کنند. تنها براساس روشی که به طور پیوسته و بر پایه کار قرار دارد می توان افراد را برای ارتقا آماده کرد. در این مرحله باید مشخص شود سمت های کلیدی مدیریتی در کجای سازمان موجود است و از یک یا چند رویکرد برای تعیین الزامات استفاده کنند.
3- ارزیابی عملکرد فردی: در بیشتر برنامه های مدیریت و برنامه ریزی جانشینی فرض بر این است که افراد برای احراز شرایط ارتقا باید مشاغل فعلی خود را به نحو احسن انجام دهند.
4- ارزیابی الزامات کار آینده: ارزیابی الزامات کار آینده برای آماده شدن رهبران آینده جهت روبرو شدن با تغییر الزامات کار کمک می کند.
5- ارزیابی استعداد های آتی فرد:این که افراد با چه دقتی برای ارتقا آماده می شوند و از چه استعداد هایی برخوردارند سازمان باید فرآیندی را برای ارزیابی استعداد های افراد تدوین کند.
6- پر کردن خلا پرورشی:سازمان باید برنامه ای مستمر برای پرورش مدیران آینده از داخل سازمان وضع نمایند هم چنین بدیل هایی برای جایگزینی روش های سنتی ترفیع در جهت پاسخ گویی به نیاز های جانشینی بررسی و اجرا نمایند.
7- ارزیابی برنامه ریزی جانشینی: برنامه مدیریت و برنامه ریزی در جهت بهبود هر چه بیشتر باید به طور مستمر مورد ارزیابی قرارگیرد. نتایج ارزیابی نیز به طور منظم برای حفظ تعهد و بهبود برنامه مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند مورد استفاده قرار گیرد.
در جهان امروز، سازمان ها بمنظور رشد و ارتقاء جایگاه خویش در محیطی که تنها پدیده ثابت آن تغییر و دگرگونی است بایستی در کشف و پرورش استعدادهای خود کوششی مضاعف بعمل آورند. از همین رهگذر مدیریت جانشین پروری و توانمندسازی منابع انسانی یکی از مهمترین ابزارهایی است که در کشف و پرورش استعدادهای نهفته سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. نکته ای که نباید از نظر دور نگه داشت این است که مدیریت جانشین پروری یک فرایند مستمر و پویا است و نبایستی پایان آن را با تشکیل خزانه استعداد و انتصابات مبتنی بر نتایج طرح یکی دانست.
بررسی ایجاد انگیزه در افراد مستعد
بی انگیزگی در کارکنان یک سازمان دالیل مختلفی دارد که تاثیرات قابل توجهی بر روی بهره وری آنان خواهد گذاشت، چرا که کارکنان بی انگیزه با حد اقل توانایی خود نسبت به انجام وظایف اقدام می کنند. یک مدیر منابع انسانی موفق با اجرای شیوه هایی باید از بروز بی انگیزگی جلوگیری نماید که یکی از روش ها همان طور که اشاره شد، استعداد یابی و استفاده بهینه از این قابلیتها است. پس از بررسی استعداد های موجود ممکن است به قابلیت هایی بر بخوریم که شاید ارتباطی با ماموریت اصلی سازمان نداشته باشد، در این صورت برای ایجاد انگیزه می توان با سازمان دهی این استعدادهای بالقوه از آنها نیز استفاده نمود، همچنین واحد آموزش می تواند از استعدادهای برتر موجود سازمان جهت تدریس به سایر کارکنان استفاده نماید. در هنگام تقویت انگیزه کارکنان اعم از افراد مستعد باید فرهنگ و آداب و رسوم آن ها را در نظر داشت، همچنین بررسی شود که چه پاداشی، نقدی یا غیر نقدی از نظر کارکنان مقبول تر است. اهمیت این موضوع از آنجاست که اگر پاداشی برای کارمند مهم و با ارزش نباشد، هیچ انگیزشی در بر نخواهد داشت. با انتخاب یک نظام پرداخت پاداش مناسب میتوان انگیزه و کارایی کارکنان را بهبود بخشید.
نتیجه گیری
با بررسی سرمایه انسانی سازمان می توان استعداد ها را شناسایی، جذب و توسعه و پرورش داد که با مدیریت صحیح این استعداد ها میتوان انگیزه و بهره وری کارکنان سازمان را بال برد. مهمترین نقش را در کشف و پرورش استعداد های موجود سازمان، مدیر منابع انسانی ایفا می کند. حفظ منابع سازمان برای ادامه حیات، بسیار مهم است، می توان با آموزش و پرورش استعدادها از منابع به بهترین شکل استفاده کرد، در این بین به انگیزش، آموزش و پرورش و کارایی کارکنان سازمان باید توجه خاص نمود.