شوک ها یا تکانه های محیطی فرصت ها و تهدیدهایی که شرکت ها با آنها مواجه می شوند را تغییر می دهند، و احتمالاً استراتژیهای موجود کسب‌وکار را فاقد اثر میکنند. انواع مختلفی از شوک های محیطی میتوانند اتفاق بیفتند که شرکت ها مجبور هستند با آنها مقابله کنند؛ چنین شوک هایی میزان منابع در دسترس در یک محیط خاص را تغییر میدهند. رکود، که محیطی همراه با کاهش تولید ناخالص داخلی است، یکی از انواع عمده شوک به شمار میرود.
استراتژی های فراوانی در ارتباط با تغییرات استراتژیک در شرایط تکانه ها و آشفتگی های محیطی، تغییراتی سازمانی بنیادی، مقررات زدایی صنعت، یا رقابت بیش از حد وجود دارد. گرچه پیشینههای پژوهشی و مطالب موجود لزوماً همیشه مختص به رکود نیستند، اما بخشهایی از آنها ممکن است با موضوع رکود در ارتباط باشند.
شبکه های بین سازمانی، نااطمینانی های ناشی از تغییرات کلی و متحول کننده را به خود جذب کرده و آنها را کم رنگ تر جلوه می دهند. دیکسون و همکاران توانمندی های پویایی که برای بقا و موفقیت در یک اقتصاد در حال گذار ضروری هستند، را مورد بحث و بررسی قرار می دهند. این موارد به شرح زیر هستند: تعامل میان یادگیریِ چگونگی بهبود عملکرد و توانمندی های بسیج نیروها در سازمان، و تعامل میان یادگیری چگونگی بهبود عملکرد (خلق، آزمودن) و توانمندی های جستجو و گزینش که به منظور مدیریت نوآوری ها لازم هستند.
تطبیق استراتژیک با رکود
تغییر استراتژیک اغلب فرآیندی پیچیده است، و اغلب نیازمند برنامه ریزی صاحبان کسب‌وکارها و مدیران ارشد، و همچنین دربردارنده پیامدهای بلندمدت برای عملکرد کسب‌وکارها است. اما شرایط بحران یا زمانی که رقابت بیش از حد به چشم می خورد، ملاحظات کوتاه مدت ممکن است غالب شده و از اهمیت بیشتری برخوردار شوند. تغییر ساختار در کسب‌وکار به شکل جایگزین کردن مدیران برجسته، بازسازماندهی بخش ها و کارکردهای سازمان، و دیگر تغییرات در هماهنگی های داخلی اغلب پیش‌درآمد یا پیامد تطبیق استراتژیک با شرایط رکود هستند.
شرایط رکود، شرکت ها را در دوراهی و تردید قرار می دهد. از یک سو، شرکت ها تحت فشار هستند تا به منظور بقا در بازار در کوتاه مدت و با پذیرفتن این ریسک که ظرفیت شرکت تا جایی کاهش یابد که بازیابی میزان تولید و ارائه خدمات در دوران رونق دیگر امکانپذیر نباشد، هزینه های خود را کاهش دهند. از سویی دیگر، شرکت ها ممکن است تحت فشار باشند تا ظرفیت تولید بیشتری را حفظ کنند، و بنابراین هزینه های بیشتری را در کوتاه مدت متحمل شوند. فشار برای حفظ ظرفیت تولید بالا از آنجا ناشی می شود که این شرکت ها می خواهند هنگامی‌که بازار به حالت رونق باز می گردد، بتوانند به سرعت از فرصت استفاده کرده و در خلق ارزش در بلندمدت موفق عمل کنند.
سیلبرستون (1982)، شرکت‌های «کارآمد ایستا» - شرکتی که در شرایط موجود بیشترین استفاده را از منابع در دسترس میکند را از شرکت‌های «کارآمد پویا» - شرکتی که قادر است در شرایط تغییر، به بقا خود ادامه دهد متمایز می کند. روشن است که شرکت ها اگر می خواهند بقای خود را در بازار تضمین کنند، باید هم به صورت ایستا و هم به صورت پویا کارآمد باشند. شرکت ها باید بتوانند برای بقا در بازار با شرایط موجود، از هزینه های خود بکاهند؛ و همزمان به منظور عملکرد مناسب در شرایط پس از دوران رکود، به میزان کافی در توسعه کسب‌وکار خود سرمایه گذاری نمایند. بنابراین، شرکت ها چگونه باید خود را با شرایط رکود تطبیق دهند؟
چند رویکرد برای توضیح چگونگی تطبیق شرکت ها در شرایط رکود وجود دارد. یک دیدگاه استدلال می کند که شرکت های موجود دچار اینرسی یا لختی سازمانی هستند، و این واقعیت آنها را از تطبیق با شرایط جدید باز می دارد.
البته، نظریه «توقف کوتاه» راجع به رفتار شرکت ها نشان می دهد که در شرایط رکود، شرکت ها بیشتر راغب به نوآوری هستند، زیرا هزینه های فرصت عدم انجام این کار در مقایسه با دوران رونق کمتر است. شکست ممکن است باعث شود شرکت های ناموفق به دنبال راه های جایگزینی برای انجام کارها بگردند.
شرکت ها معمولاً در دوران کاهش فروش با ظرفیت کمتری کار می کنند، زیرا موجودی انبارها بیش از نیاز موجود است. در چنین شرایطی، شرکت ها ممکن است برنامه هایی به منظور سرمایه گذاری مجدد و نوآوری مطرح کنند تا مازاد منابع را به خوبی مصرف کنند؛ البته انگیزه برای ادامه کسب‌وکار در این دوره در حالت معمول کاهش می یابد. از سوی دیگر، موفقیت باعث می شود سازمان در تخصیص منابعِ به نوآوری با سخاوت و آزادی بیشتری عمل کند.
به منظور سادگی، در اینجا سه نوع استراتژی کسب‌وکار را از یکدیگر متمایز می کنیم: «کاهش هزینه ها»، «سرمایه گذاری»، و استراتژی «دو وجهی». البته باید در اینجا خاطرنشان کرد که بیشتر مطالعات دچار «سوگیری بقاکنندگان» هستند؛ یعنی آنها، اغلب باورها و اقدامات شرکت هایی را گزارش می کنند که موفق شده اند در شرایط رکود به فعالیت خود ادامه دهند و اصطلاحاً «بقا» را تجربه کنند. مشخص نیست که آیا این شرکت ها متفاوت از شرکت هایی که موفق به بقا می شوند، هستند یا خیر. همچنین در صورت وجود تفاوت، از نحوه و شکل تفاوت ها آگاه نیستیم. در زیر به توضیح این سه استراتژی خواهیم پرداخت.
استراتژی های کاهش هزینه
استراتژی «کاهش هزینه ها» شامل کاهش هزینه های عملیاتی و واگذاری دارایی های غیراصلی است. در دوران رکود، به این علت که صاحبان یا مدیران شرکت ها به جای آنکه بر اهداف بلندمدت تمرکز کنند، بیشتر به دنبال بقا در کوتاه‌مدت هستند، افق های کسب‌وکار کوتاه مدت تر می شوند. بسیاری از شرکت ها با این باور که کاهش هزینه ها ساده تر از خلق درآمد بیشتر است، کاهش هزینه ها را به عنوان استراتژی مناسب در دوران رکود اتخاذ می کنند. منتقدان و صاحبنظران این حوزه، اقداماتی چون واگذاری بخش های غیرکلیدی کسب‌وکار، توقف فعالیت، کاهش ساعات کاری و استخدام ها، کاهش هزینه ها در گستره متنوعی از فعالیت ها از جمله تحقیق و توسعه، بازاریابی و آموزش کارکنان را از جمله این موارد در نظر می‌گیرند.
مطالعه گروسکی و گرگ (1997) که راجع به 600 شرکت تولیدی و خدماتی بزرگ در انگلستان و در طول سال های 1990 تا 1995 انجام شد، نشان داد که اکثر شرکت ها با استفاده از تغییر چگونگی کسب‌وکار، که عمدتاً در کاهش هزینه ها خلاصه میشد، و به ویژه از طریق اخراج کارکنان یا تعطیلی برخی از بخش ها، خود را با شرایط رکود تطبیق داده اند. پژوهشگران این مطالعه استدلال میکنند که در دوران رکود، شرکت ها از انگیزه بیشتری برای کاهش هزینه ها برخوردارند؛ و این بر خلاف رفتار آنها در دوره های رونق است، زیرا در آن شرایط، افزایش درآمدها را شاهد هستیم. همچنین، در در دوره های رکود، سرمایه گذاری در ساخت یا تجهیز کارخانه ها و تجهیزات کاهش یافته بود، اما سرمایه گذاری در دارایی های غیرملموس از جمله آموزش، تحقیق و توسعه و تبلیغات کمتر تحت تاثیر رکود قرار گرفته بود. این مطالعه شواهد قابل توجهی در تایید نظریه ا«استراحت موقت» در رفتار کسب‌وکار در دوران رکود فراهم نکرد: تنها تعداد اندکی از شرکت ها به آن علت که از منابع و زمان کافی برخوردار بودند، طرح های سرمایه گذاری را مطرح کرده بودند.
شرکت هایی که بیشترین تاثیر منفی را از رکود پذیرفته بودند، شرکت های هلدینگ شرکت هایی با بیشترین تنوع دارایی ها و شرکت هایی بودند که در اواسط دهه 1980، رشد بسیار سریعی را تجربه کرده بودند. جالب است که عملکرد شرکت ها در این چرخه اقتصادی متفاوت از یکدیگر است. در واقع، مشخص شد که عملکرد شرکتها به لحاظ سودآوری در دوره پیش از رکود، لزوماً به معنای چگونگی عملکرد آنها در دوران رکود یا پس از آن نخواهد بود، و این واقعیت نشانگر آن است که نیروهای مربوط به انتخاب بازار نیز بر عملکرد شرکت در دوره رکود و پس از آن تاثیرگذار خواهند بود. شرکت هایی که پیش از رکود سودآور بوده اند، ممکن است شوک هایی را در ارتباط با هزینه ها یا تقاضا متحمل شوند که منجر به عملکرد ضعیف در سودآوری خواهد شد. برعکس، شرکت هایی که پیش از رکود عملکرد ضعیفی داشته اند، ممکن است به گونه ای خود را با شرایط رکود تطبیق دهند که منجر به افزایش سودآوری آنها پس از رکود شود.
فعالیت های مربوط به نوآوری به طور معمول در دوره رکود کاهش می یابد. گروسکی و والترز (1995) دریافتند که فعالیت های مربوط به نوآوری به طور معمول در بازه های زمانی یک چرخه متفاوت از یکدیگرند؛ به این صورت که نوآوری ها و مجوزهای کمتری در دوره رکود ثبت می شود. شرکت ها در دوره رکود بازساختاردهی سازمانی بیشتری را تجربه کردند، گرچه میزان این تغییرات کمتر از زمان کمی‌پیش از شروع رکود بود؛ زیرا در این دوره معمولاً شاهد ادغام و تحصیل‌های متعددی هستیم.
در چنین محیطی، ممکن است انتظار داشته باشیم که تمرکز شرکت ها بر انجام نوآوری هایی باشد که کم هزینه تر هستند، و توجه کمتری به کیفیت آنها میشود، زیرا مصرفکنندگان اهمیت بیشتری به پایین بودن قیمت می دهند. یک نمونه از این مورد، آن دسته از شرکت های هواپیمایی مسافربری هستند که از اوائل دهه 1990 شروع به فعالیت کردند. اکسنچر دریافت که بسیاری از شرکت های واقع در انگلستان با استفاده از کاهش هزینه ها، تاخیر در سرمایه گذاری، و محدودکردن فروش به بازارهای اصلی، در واقع با استفاده از درک و خِرد مرسوم به رکود سال های 2000 تا 2001 واکنش نشان دادند. اما این پژوهشگران استدلال می کنند که این استراتژی نادرست است. در این مطالعه نشان داده می شود شرکت هایی با بهترین عملکرد در رکود نیمه اول دهه 1990 آنهایی بودند که استراتژی هایی چون به کارگیری مدل های جدید کسب‌وکار، انجام «تحصیل»های راهبردی، و ایجاد مزیت های جدیدی در ارتباط با بازارها و مشتریان، را اتخاذ کرده بودند.
مطالعات، اغلب داده هایی راجع به تطبیق شرکت ها با شرایط رکود فراهم می کنند، اما مطالب بسیار کمی در ارتباط با انگیزه و علت تطبیق های به کار گرفته شده، شرایطی که انجام این تطبیق ها را تسهیل یا دشوار می کنند، و یا تاثیر تطبیق ها بر عملکرد شرکت های مورد نظر از لحاظ سودآوری بیان می کنند. البته این مطالعات بی فایده نیستند؛ در واقع، مشکل این مطالعات عمق بینش هایی است که برای مخاطبان خود فراهم می کنند. توصیف، یک شرط لازم اما ناکافی برای ارائه توضیحی قدرتمند و مناسب برای چرایی و چگونگی تطبیق شرکت ها با شرایط رکود است. توصیف صرف ممکن است باعث شود خوانندگانی که از دقت چندانی برخوردار نیستند، تصور کنند تمام شرکت ها می توانند به یک شکل تطبیق با شرایط رکود را انجام دهند. دیدگاه منبع محور و دیگر مکاتب موضعی بر این باورند که این دیدگاه نادرست است، و هر یک واکنش مختلف شرکت ها به شرایط رکود را به ترتیب بر اساس منابع و ساختارهای صنعت توضیح می دهند.
هریگان مجموعه ای از استراتژی ها که از حیث میزان سهم بازار و میزان سرمایه گذاری مجدد مورد نیاز برای حفظ یک موقعیت استراتژیک، متفاوت هستند، را شناسایی و معرفی میکند. این استراتژی ها عبارتند از:
· «افزایش سرمایه گذاری» با هدف به دست آوردن برتری و سرآمدی در بازار؛
· «حفظ میزان سرمایه گذاری ها» به منظور ادامه تاکتیک هایی که از پیش مورد استفاده بوده اند؛
· «کوچک کردن شرکت به صورت گزینشی» به منظور تغییر جایگاه شرکت و از طریق بازیابی ارزش برخی از سرمایه گذاری های قبلی و همزمان سرمایه گذاری جدید در صورت نیاز؛
· «برداشت محصول از سرمایه گذاریها» تا بتوان از سرمایه گذاری هایی که پیشتر انجام شدهاند، بهره برداری کرد، بدون آنکه به جایگاه شرکت در بلندمدت توجه شود؛ و
· «واگذاری سریع» بخشی از دارایی ها به منظور کسب مجدد ارزش دارایی ها.
استراتژی های پایان بازی با ویژگی های مختلف بازار، ویژگی های ساختاری صنعت، نیازهای شرکت که مربوط به صنعت مورد نظر نیستند، و توان درونی شرکت در مقایسه با رقبا، در ارتباط است. بقا و موفقیت شرکت با استراتژی تطبیق با «محیط پایان بازی» در ارتباط است. فشار بر قیمت، ظرفیت تولید، و حاشیه سود در صنایع مختلف در حال رکود متفاوت است؛ همانطور که مشتریان دائمی، فناوری، بازاریابی و واکنش رقابتی در آنها متفاوت است. ممکن است مقداری هم پوشی میان استراتژی های به کار گرفته شده توسط شرکتها در دوره رکود و استراتژی های پایان بازی در صنایع رو به افول وجود داشته باشد، اما این هم پوشانی نباید بیش از حد زیاد شود، مگر آنکه رکود، شرکت مورد نظر را به محیط پایان بازی سوق دهد. در غیر اینصورت، شرکتها احتمالاً رکود را وقفهای کوتاه مدت در روند تقاضای قبلی تلقی می کنند، و به گونهای رفتار می کنند که پس از گذر از شرایط رکود بتوانند از فرصتها بهره برداری نمایند. بنابراین، استراتژیهای کسب‌وکار احتمالاً بیشتر بازتاب دهنده درک فرصت هایی هستند که احتمالاً در آینده پیش خواهند آمد تا اینکه کاهش همیشگی و کشنده روند تقاضا را پیش‌فرض خود قرار دهند.
به طور خلاصه، به نظر میرسد استراتژی کاهش هزینه ها، به ویژه در کوتاه مدت رایج ترین رویکرد به کار گرفته شده توسط شرکت ها و سازمان ها برای تطبیق با شرایط رکود باشد. جنبه مثبت بحران موجود آن است که می تواند به محرکی برای بازبینی و بررسی دقیقتر پورتفولیوها، تمرکز بر فعالیت ها و بخش های اصلی، و همچنین تلاش برای افزایش بهره وری (کاهش هزینه های عملیاتی و واگذاری دارایی های غیراصلی) برای شرکت ها باشد. از سوی دیگر، اگر بخواهیم نیمه خالی لیوان را در ارتباط با رکود موجود مورد توجه قرار دهیم، کاهش هزینه ها و واگذاری دارایی ها می تواند واکنشی غیرمتفکرانه و ناخودآگاه به شرایط نامناسب بازار، و رویکردی باشد که ظرفیت تولید و ارائه خدمات را در زمان بهبود کاهش می دهد. نسبت به تاثیرات رکود بر شرکت های خاص و ناهمگن بودن واکنش شرکت ها مقداری حساسیت وجود دارد، اما راجع به اینکه شرکت ها به چه علت رویکرد کاهش هزینه ها را اتخاذ می کنند، شرایطی که کاهش هزینه ها را تسهیل یا آن را دشوار می کنند، و ارتباط میان کاهش هزینه ها و عملکرد سودآوری شرکت، تحلیل کافی به چشم نمی خورد.