به بهانه تغییر ساختار مدیریت اداری و آموزش و ادغام امور سازمانی در این مدیریت تحت نام جدید مدیریت توسعه منابع انسانی با احمدرضا حراف مدیر این مجموعه به گفتگو نشستیم. از او درباره علت این ادغام و این تغییرات پرسیدیم و اینکه این تغییرات چه تاثیری در روند شغلی همکاران خواهد داشت.
او پاسخ این سوالها و دغدغه‌ها را داده است. با هم این گفتگو را می خوانیم.
***
آقای حراف علت و ضرورت ادغام یا تغییر ساختار یا هماهنگ سازی بین فعالیت‌های منابع انسانی و امور سازمانی چه بود؟
هر سازمانی برای رسیدن به هدفی تشکیل می شود. آن هدف یا خدماتی است یا تولیدی، فرهنگی، آموزشی، عام المنفعه و ... . برای رسیدن به این هدف و محقق شدن آن باید فعالیت هایی انجام شود. عمده این فعالیت ها هم توسط نیروی انسانی انجام می شود و برای همین هم هست که می گویند نیروی انسانی دارایی نامشهود سازمان و مهمترین دارایی سازمان است. شما هرجای دنیا که بروید خیلی کم با سازمانهایی روبرو می‌شوید که بدون نیروی انسانی بخواهند به اهدافشان برسند. نیروی انسانی فاکتور بسیار مهمی در دست یابی به هدف است. البته برای اینکه سازمان به هدفش برسد باید یک ساختار و سازمان هم داشته باشد تا افراد در آن ساختار وظایف و تخصص مشخصی داشته باشند و با هماهنگی مدیریت سازمان اهداف را محقق سازند.
سازمانی که فعالیت‌هایش بدون درنظر گرفتن آدم‌ها انجام شود بدون اینکه بداند در کدام منطقه و فرهنگ و محیط تخصصی دارد کار می کند، قطعا یک سازمان در خلا خواهد بود و هیچوقت با نیروهایش تطبیق پیدا نمی کند . هر سازمانی در جایی که فعالیت می‌کند حتما باید به فرهنگ آن منطقه، به دانش، تخصص و همه مواردی که عامل انسانی حرف اولش را می‌زند، توجه کند.
بنابراین شما اگر می خواهید سازمانی درست کنید که توسط آدم ها به هدفش برسد باید سازماندهی مناسبی با آدم ها و فرهنگ آنها انجام دهید. البته نمی خواهم بگویم متناسب با دانش آدم ها سازماندهی شود. باید یک سطحی از چالش هم بوجود بیاید که نیروی انسانی موجود (یا آنکه بعدا جذب می شود) همیشه در پی ارتقا و توانمند سازی خودش باشد و بتواند یک هدف چالشی داشته باشد و برای تحقق آن تلاش کند و با کسب دانش، خود و سازمان را ارتقا دهد.
بنابراین به نظر من ضرورت داشت و از قبل هم لازم بود که سازماندهی و ساختاردهی ما با نیروی انسانی یک تناسبی داشته باشد. برای اینکه سازمان به جایی نرود که ما نتوانیم آدم ها را ببریم، یا آدم‌ها جایی دنبال تجهیز توانمندی و دانش خود نباشند که سازمان به آنجا نمی رود. حتما ما باید این تناسب را داشته باشیم و یک نفر هم باید اینها را در سازمان هماهنگ کند. طبیعی است مدیرعامل با همه مشغله ای که به عنوان معاون وزیر دارد نمی تواند این وقت را بگذارد. به نظر ما یک مدیر ارشد سازمان باید این کار را انجام دهد که این در نفت و گاز انجام شد و ما هم با یک تاخیری داریم این اصلاح را انجام می دهیم. البته سابقه کار در پتروشیمی بوده است و قبل از سال 67 هم این سازمانها با هم بودند و ما مدیر اداری، مالی و حقوقی داشتیم که بعدها بنا به تغییرات جدا شدند.
یک نکته هم اجرای اصل 44 قانون اساسی است که ما هم مشمول این اصل هستیم. بنابراین بحث تفکیک وظایف حاکمیتی از تصدیگری و کوچک سازی سازمان، ما را به سمت ادغام سازمانها سوق می دهد و این هم یک ضرورت سازمانی است که باید محقق شود. در آینده ممکن است خیلی از بخش های دیگر سازمان هم ادغام شوند. مثلا ممکن است ما در آینده به این نتیجه برسیم که مدیریت مالی ما با امور مجامع و سهام می توانند ادغام شوند و یا خیلی موارد دیگر که نمی خواهم ذهنیت به وجود آورم و باید رویش کار شود.
موضوع سوم که به نظر من باید تجدید نظر می کردیم و با منابع انسانی هماهنگش می کردیم بحث سازمان‌های دانش محور است. از خیلی وقت پیش ما این بحث ها را مطرح کردیم که باید به یک سازمان دانش محور تبدیل شویم. لذا ضمن اینکه باید همکاران را پروش دهیم و توانمند سازیم باید سازمان متناسب با این موارد را هم پیاده کنیم.
الان تغییر ساختاری که اتفاق افتاده چیست و چه بخش هایی در هم ادغام شده اند. از نظر ساختاری چه اتفاقی خواهد افتاد؟
مدیریت اداری وآموزش که متشکل از بخش های اداری، آموزش، پژوهش منابع انسانی، بهره وری و مقررات اداری بود، با امور سازمانی ادغام شد و مدیریت توسعه منابع انسانی را تشکیل شد.
مدیریت توسعه منابع انسانی اهداف جدیدی دارد یا همان اهداف قبلی را در قالب سازمان جدید پیگیری خواهد کرد؟
قطعا اهداف جدیدی را تعریف می کنیم و مهمترین این اهداف هم تفکیک وظایف حاکمیتی از تصدی گری است .
شما در صحبت‌هایتان به بحث ادغام نهادهای مختلف و کوچک سازی سازمان متناسب با اهداف اصل 44 اشاره کردید. این چه تاثیری در وضع کارکنان می گذارد. آیا این کوچک سازی منجر به تعدیل و بازنشستگی پیش از موعد خواهد شد؟
قطعا برای حرکت از وضع فعلی به وضع جدید هم منافع کارکنان را در نظر می گیریم و هم منافع سازمان و اجازه نمی دهیم کارکنان دچار معضل یا مشکل و صدمه شوند. همانطور که خیلی از شرکت های ما که به بخش خصوصی واگذار شدند، قوانین و مقرراتی در هیات مدیره شرکت ملی صنایع پتروشیمی تصویب شد که کارکنان متضرر نشوند در حالیکه در نفت و گاز و پالایش و پخش هنوز این قوانین تصویب نشده است. ما علاوه بر این از قوانین جاری مملکتی که به تصویب دولت و مجلس رسیده است هم استفاده کردیم و می دانید که همکاران ما به راحتی در شرکت های واگذار شده همچنان وابسته به صندوق بازنشستگی نفت باقی مانده اند و اگر مایل بوده اند (حتی بعد از 13 سال که اولین شرکت ما - پتروشیمی آبادان - واگذار شد) به سازمان های دولتی منتقل می‌شوند و منافع کارکنان حفظ شده است. در سازمان خودمان هم همینطور خواهد بود. یعنی اگر وظایف تصدی گری را به بخش هلدینگ 12 شرکتی واگذار کنیم، این وظایف در آنجا تعیین خواهد شد و با تمایل کارکنان شرکت، تعدادی به آنجا می روند و در هلدینگ انجام وظیفه می کنند و گروهی هم در بخش حاکمیتی باقی می‌مانند و در آنجا انجام وظیفه می کنند. من مطمئن هستم که حتما کارکنان ضرر نخواهند کرد و هر دو طرف شرکت و کارکنان برد خواهند کرد و این موضوع به نفع همه است و حتی شاید کارکنان ما مشتاق باشند که به بخش خصوصی منتقل شوند، زیرا دست این بخش‌ها بازتر است و ما با قوانین محدودکننده‌ای روبرو هستیم که بخش خصوصی با آنها روبرو نیست.
آیا کار اجرایی و فکر و ایده‌ای برای ساختار جدید سازمان شروع شده است؟
گروه های مختلفی توسط جناب آقای مهندس بیات مامور شده‌اند که روی وظایف حاکمیتی و تصدی گری کار کنند و زیر نظر آقای مهندس زحمتکش کار می کنند . ما هم بنا به وظیفه خودمان که توسعه منابع انسانی است هم در بخش سازماندهی و ساختاردهی و هم بخش نیروی انسانی (شرکت هلدینگ و سازمان حاکمیتی) کار کردیم و گزارش های مربوطه را ارائه نمودیم.
آیا متناسب با این تغییرات، اساسنامه شرکت هم تغییر می‌کند؟ با توجه به اینکه چندی پیش اساسنامه جدید شرکت برای تصویب تقدیم دولت شده بود.
من فکر می‌کنم که این اساسنامه، به تناسب تفکیک وظایف تغییر خواهد کرد. آقای رحیمیان از امور مجامع و سهام مسئول این کار است و تحت نظر آقای مهندس بیات و با تشریک مساعی سایر مدیران در حال به سامان رساندن اساسنامه هستند.
لطفا درباره روند فعالیت های گذشته این مجموعه هم اطلاعاتی در اختیار خوانندگان نشریه بگذارید.
در گذشته که بحث مدیریت اداری و آموزش بود ما کارهای مختلفی انجام دادیم. سعی کردیم که مدیریت اداری و اموزش را به علم روز مجهز کنیم و از آخرین دستاوردهای نظامات علمی استفاده کنیم و این نظامات را بومی سازی و پیاده کنیم. در مدیریت اداری و آموزش از سال 67 متناسب با برنامه پنجساله توسعه کشور ، برنامه پنج ساله را ارائه دادیم که این امر آن زمان مورد استقبال آقای آقازاده وزیر نفت وقت قرار گرفت.
برنامه آموزش و توانمندسازی نیروی انسانی داشتیم، هم برای همکاران در حین خدمت و هم برای نیروهای جدید. برنامه‌‌های متعدد آموزشی برای مدیران داشتیم که در سه سطح عملیاتی، میانی و عالی برگزار شد. علاوه بر این ما برای تحصیلات تکمیلی هم اقدام کردیم و چند دوره کارشناسی ارشد برگزار کردیم. یکی از این دوره ها با کمک دانشگاه شریف، دانشگاه کالگری کانادا و شرکت ملی صنایع پتروشیمی دوره EMBA بود که صد نفر از همکاران آموزش دیدند و بسیاری از آنها اکنون در مصدر کارهای مدیریتی ارشد ما هستند. دوره مدیریت ساخت را با کمک دانشگاه اصفهان و دانشگاه گرانوبل فرانسه برگزار کردیم و حدود 90 نفر آموزش دیدند که در توسعه صنعت پتروشیمی موثر بوده و هستند. برنامه کارورزی و آموزش فارغ التحصیلان دانشگاه را هم داشتیم که مورد استقبال دانشگاه ها قرار گرفت.
علاوه بر این ما از سال 74 برای اولین بار در صنعت نفت، واحد پژوهش و توسعه منابع انسانی را ایجاد کردیم که همین الگو مورد استفاده شرکت‌های دیگر هم قرار گرفت و در نفت و گاز و پالایش و پخش هم ایجاد شد. مشاغل و استانداردهای آموزشی و فرم‌های ارزیابی عملکرد کارکنان را بررسی و چرخه آموزش را اصلاح کردیم. چرخه آموزش ما از چهار مرحله نیاز سنجی ، برنامه‌ریزی، اجرا و ارزشیابی تشکیل می شد که یک مورد دیگر هم به نام سنجش اثربخشی آموزشی به آن اضافه و چرخه آموزش را تکمیل کردیم. علاوه براین آموزش ها را در راستای عملکرد شغلی افراد تدوین کردیم و در دو سال گذشته از آموزش به یادگیری تغییر راهبرد دادیم و به سمت یادگیری سازمانی حرکت کردیم. در حقیقت زمینه‌های مدیریت دانش را شامل شناسائی، ارزیابی، ذخیره دانش را در شرکت پیاده کردیم دانش آشکار را از طریق تجزیه و تحلیل توسط گروه های کارشناسی استخراج مکتوب کردیم که در سی دی های آموزشی مورد استفاده همکاران قرار می گیرد.
ما از اولین واحدهایی بودیم که اصل 44 را اجرا کردیم و قوانینی تدوین کردیم که با حفظ منافع همکاران بتوانیم به شرکت‌های خصوصی که مقداری آنجا سهم داریم کمک کنیم و نیروهایمان را آنجا مامور کنیم و همکاران به موقع از ترفیعات و اضافات برخوردار شوند و شرکت های جدید هم از ما کمک فنی دریافت کنند. در شرکت هایی هم که خصوصی شدند -کارکنانی که وابسته به صندوق های بازنشستگی نفت هستند - ضرر نکردند و مقررا ت و دستورالعمل‌هایی تهیه شد که همین ها مورد توجه وزارت نفت هم قرار گرفته است.
با وظایفی که برعهده ما گذاشتند اهداف جدیدی تعریف می شود که باید بازنویسی و بازنگری شود. آن چه که ما برای خودمان قائلیم همین است که رسالت، ماموریت و وظایف حاکمیتی و تصدیگری را تعیین کنیم، ساختارهای جدید را معرفی نمائیم، کارکنان را با آرامش از وضع موجود به وضع جدید منتقل کنیم و در همین راستا مقررات مربوطه را تدوین نمائیم. ما برای ساختار تصدیگری شرکت هلدینگ جدید نظامی تدوین می کنیم که بتوانیم هم از نظر ورودی، استخدام، ادامه کار، نقل و انتقالات، انتصابات و ترفیعات و نظام حقوق و دستمزد خوبی داشته باشیم تا این مجموعه بتواند با رقبا به خوبی رقابت کند.
یکی دیگر از کارهای ما بحث سازمان های دانش محور و یادگیرنده است که تا حدودی در این زمینه کار کردیم. در گام اول هدف رسیدن به یادگیری سازمانی بود که با مولتی مدیاهای آموزشی در حال انجام آن هستیم. در زمینه مدیریت دانش، دانش آشکار سازمانی را در حد توانمان استخراج کردیم و امیدواریم دانش ضمنی همکاران که در ذهنشان است را نیز استخراج و مکتوب کنیم و این را در یک چرخه مدیریت دانش قرار دهیم و این دانش آشکار به دست افراد برسد و با دانش ضمنی آنها ترکیب شود و برگردد به سازمان و تا این چرخه ادامه یابد و به سمت یک سازمان دانش‌محور و یادگیرنده حرکت کنیم.